家政O2O去年曾是個(gè)熱門話題，面對千億級的市場規(guī)模，混亂而缺乏品牌的線下格局，一時(shí)吸引了眾多創(chuàng)業(yè)公司的涌入。將近兩年時(shí)間過去，一些公司淪為曇花一現(xiàn)（比如身邊家政），另一些則歷經(jīng)搏殺生存下來，順利進(jìn)行了數(shù)輪融資。而最近幾個(gè)月，伴隨著上門服務(wù)概念的興起（上門洗衣、維修、美甲、做飯等），家政O2O的外延進(jìn)一步向家庭服務(wù)O2O擴(kuò)展。創(chuàng)業(yè)者的野心，也由吃下家政這一細(xì)分市場，變成奪占整個(gè)家庭O2O入口——想象力誘人，爭論自然而來：最終能在這個(gè)領(lǐng)域成為入口的，究竟是一個(gè)服務(wù)品牌，還是行業(yè)平臺？

　　云家政的選擇，平臺模式整合線下存量

　　家政O2O的細(xì)分模式多樣，但總括起來不外乎“做品牌”和“做平臺”兩條路子。做品牌的自建團(tuán)隊(duì)，自控服務(wù)質(zhì)量，徹底繞過線下家政公司這一環(huán)，走這個(gè)模式的有E家潔和阿姨幫，以及最近風(fēng)頭正勁的“58到家”。做平臺的則比較少，目前跑在前列的，包括已獲藍(lán)馳創(chuàng)投A輪投資的云家政。這兩者的玩法頗有不同。

　　云家政創(chuàng)始人薛帥在正式創(chuàng)業(yè)前，曾運(yùn)營過一家傳統(tǒng)家政公司。在他看來，傳統(tǒng)家政公司對于家政服務(wù)人員的理解，包括線下門店承載的招聘、培訓(xùn)、溝通作用，短時(shí)間內(nèi)尚無法被互聯(lián)網(wǎng)徹底取代。所以比較理想的做法，是以一個(gè)平臺生態(tài)整合、升級這些線下機(jī)構(gòu)。

　　“品牌”模式的核心是對服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。對于一些簡單工種（比如保潔），可以很直接地對服務(wù)人員、內(nèi)容、工具做出標(biāo)準(zhǔn)化處理。而相對復(fù)雜一些的（比如月嫂），標(biāo)準(zhǔn)化的過程則十分困難。對于難以標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目，用戶、平臺、服務(wù)者之間會(huì)發(fā)生大量的復(fù)雜溝通，單個(gè)運(yùn)營人員能夠?qū)拥姆?wù)者數(shù)量有限，云家政的經(jīng)驗(yàn)是不超過20個(gè)人。因此當(dāng)一個(gè)家政平臺擴(kuò)張到一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)遭遇運(yùn)營管理上的瓶頸。

　　而在線下，傳統(tǒng)家政門店和服務(wù)者之間事實(shí)上已經(jīng)建立了良好的溝通和信任關(guān)系。門店運(yùn)營者了解阿姨的需求、排期、特長以及歷史表現(xiàn)，在訂單溝通上比一個(gè)見不著面的后臺客服更加靈活（比如在門店里喊一嗓子，就能找到接單的人）。家政阿姨們?nèi)粘＞驮陂T店待命，培訓(xùn)、工作、社交中結(jié)成的歸屬感，也比一個(gè)純線上平臺更強(qiáng)。強(qiáng)歸屬帶來強(qiáng)管控，所需只是將這一套管控規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化而已。事實(shí)上，即便是走品牌路線的阿姨幫，在線下也需要數(shù)十家門店作為依托。

　　所以歸根結(jié)底，云家政是將線下業(yè)已存在的運(yùn)營能力對接到線上，這使其在擴(kuò)張過程中可以走得更輕一些。云家政自去年開啟平臺化以來，不到兩年時(shí)間已覆蓋北上廣深的2000多家家政公司。對北京的市場覆蓋只用了兩個(gè)月，廣州更是只花了一個(gè)月左右。

　　先規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化，再服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

　　“規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化”與“服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化”，也可說是平臺與品牌的一個(gè)分野。后者很好理解，統(tǒng)一工具、統(tǒng)一行為、統(tǒng)一服務(wù)，加上平臺擔(dān)保，輸出一個(gè)用戶可以預(yù)期的體驗(yàn)。而前者更像是一種系統(tǒng)設(shè)計(jì)，環(huán)環(huán)相扣之下，才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　比如在準(zhǔn)入制度上，云家政基于網(wǎng)點(diǎn)分布、公司資質(zhì)、實(shí)地考察，篩選有限個(gè)數(shù)的線下公司入駐。廣州篩查的4000多家線下門店，最終合作的只有150家。由于云家政在訂單分派上采取搶單機(jī)制，需要保證同一區(qū)域內(nèi)有兩到三家門店存在競爭關(guān)系，這樣對合作商家競爭性和盈利性的平衡，就是另一番需要細(xì)致考慮的事情。

　　信用制度上，云家政提供了類似淘寶的評級制度，每個(gè)家政人員都可以依據(jù)工作表現(xiàn)獲得銅牌到金牌的評級。而在解決行業(yè)普遍的信用缺失問題上，云家政做了一些有意義的嘗試：

　　云家政在創(chuàng)業(yè)伊始，就有意在積累一套覆蓋全行業(yè)的家政人員數(shù)據(jù)庫。每個(gè)入庫家政人員在云家政合作商家內(nèi)的工作數(shù)據(jù)都得以沉淀，目前已有30萬份履歷積累。

　　我們知道，任何一個(gè)行業(yè)能夠可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，都需要一些連續(xù)經(jīng)營者的存在（一錘子買賣主導(dǎo)的市場永遠(yuǎn)充滿混亂，典型如二手交易）。此前的家政行業(yè)基本是一個(gè)缺少連續(xù)性的狀態(tài)：服務(wù)提供者和消費(fèi)者之間弱聯(lián)系，好的服務(wù)無法沉淀為品牌，差的服務(wù)也不會(huì)留下長久的污點(diǎn)，加上行業(yè)過度的流動(dòng)性（門店開關(guān)張，阿姨跳槽），導(dǎo)致沒有任何一方能夠成為真正的“連續(xù)經(jīng)營者”。

　　走“品牌”路線的家政O2O，事實(shí)上是用一個(gè)大的、更具連續(xù)性的公司信用取代了家政門店和服務(wù)者個(gè)人的信用。基于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，將個(gè)人的流動(dòng)性消化于公司內(nèi)部而不被用戶感知。“平臺”路線則是另一套思維，通過確立游戲規(guī)則來引導(dǎo)行業(yè)正向改善。

　　當(dāng)然，用戶價(jià)值的增益最終還是取決于服務(wù)本身的改善。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化這一端，也是云家政眼下正在嘗試的事情。

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)是平臺的最大優(yōu)勢

　　薛帥表示，做家庭服務(wù)市場，要么切最高頻的點(diǎn)，要么切最高信任的點(diǎn)。E家潔、58到家等主打標(biāo)準(zhǔn)化保潔，頻次大概1到2周一次，通過用戶頻繁的使用可以建立一種服務(wù)品牌，核心壁壘在于黏性。云家政則相對側(cè)重月嫂、保姆等絕對低頻領(lǐng)域，走了高信任路線，壁壘在于信任+規(guī)模。

　　在家庭服務(wù)中，是否進(jìn)門，是否駐家，是區(qū)別信任強(qiáng)度的兩個(gè)門檻，由高信任的保姆轉(zhuǎn)向低信任的保潔清洗也是一種降維攻擊。不過在服務(wù)人員的組織上，云家政與一些家政品牌公司有所不同。

　　品牌公司早期以保潔訂單為主，期限短，類型單一。薛帥認(rèn)為，該模式的難點(diǎn)是只有在訂單量足夠大的時(shí)候才能將家政人員檔期填滿，否則就是一種低效的狀態(tài)。簡單說，線下阿姨通常以接長期訂單為主，短工主要用來填補(bǔ)長期訂單之間的間隙，專注短期容易造成檔期不飽和。訂單類型和來源的多樣性（長期+短期，線上+線下）直接決定了家政人員利用率的高低。而從線下家政人員的收入結(jié)構(gòu)來說，長期工也占了絕大部分。

　　所以對服務(wù)人員而言，平臺模式的最大價(jià)值是將多個(gè)來源、多種期限的訂單進(jìn)行整合，最優(yōu)化時(shí)間配置。而對一些更上游的大平臺來說（比如百度、淘寶生活），其向下分發(fā)的流量，一般情況下只有平臺模式有能力承接——至少薛帥是如此認(rèn)為。

　　總之，不管做品牌還是做平臺，本質(zhì)都是要在提高服務(wù)效率的同時(shí)，改善用戶一端的體驗(yàn)。做品牌的成為京東，做平臺的成為淘寶，不管哪種路徑，都可能成長出極為成功的企業(yè)。

　　與薛帥聊到最后，話題轉(zhuǎn)到線下家政行業(yè)最近的一股動(dòng)向：“之前我們?nèi)ジ艺菊労献鳎€得費(fèi)力教育人家轉(zhuǎn)型的必要。但自從58到家高調(diào)入場，我們發(fā)現(xiàn)BD工作突然變簡單了，傳統(tǒng)家政公司的危機(jī)意識已經(jīng)被點(diǎn)燃。58是以一人敵天下，我們反其道而行之。”

　　[36氪原創(chuàng)文章，作者！ 沈超]