一家2014年3月才在上海成立的互聯網房產中介公司，從零到估值超過10億美元（獨角獸級別），累計融資超過2億美元，只用了273天。對于愛屋吉屋為何如此受資本青睞，關于其模式的解讀，已經看過不少（當然拍磚的也出現了不少）。本文則試圖從聯合創始人鄧薇身上尋到一些愛屋吉屋的特質，或者說基因。

　　真的是零嗎？

　　愛屋吉屋并不是鄧薇參與創業的第一家公司。

　　她的上一家公司叫“大黃蜂”，可惜只存在了8個月時間。有一句話叫做，沒有大公司小公司，只有快公司慢公司。這句話背后，資本的影響正在越來越大。鄧薇說，打車行業所謂的燒錢游戲，是我們先玩的。那時候，大黃蜂請全上海人民打車，這樣，才培養出了上海人民用App打車的習慣。

　　盡管在夾縫中生存，大黃蜂還是做到了上海第一，鄧薇自豪地說，滴滴3000萬都沒砸死我們。可是最后大黃蜂還是死了。怎么死的？融錢太困難了。鄧薇說，一旦資本選了兩家，往后只會在這兩家上不斷加注，后進者是沒有活路的，怎么都拿不到錢。而大黃蜂剛上線沒幾日，快的就得到了阿里的支持。市場格局已經非常清晰。

　　不過，鄧薇對大黃蜂最終的歸宿還是挺滿意的。憑借用戶量和品牌口碑賣給了快的，至少是對大黃蜂的認可。聽的出來，鄧薇對這次創業經歷并沒有后悔，她說，那是段特別“有趣”的經歷。

　　開高速沒勁

　　鄧薇從2000年開始進入互聯網行業。第一份工作是在廣告營銷的黃埔軍校“好耶廣告”。之后開始跟人合伙開公司。鄧薇表示，創業就是一件極高風險的事，但她自己非常喜歡這個過程，尤其是0-1的階段。就像是一名職業賽車手，行車途中時刻需要去做判斷，非常過癮。另外，玩職業賽車的就意味著要面對不同的賽道。在選行業選方向上，鄧薇只盯著最大的機會。鄧薇說，之前在土豆做到了高級VP，出來創業再做媒體就覺得已經沒什么意思，而歷經大黃蜂這個出行大機會之后，要瞄準下一個更大的戰場。

　　之前接受36氪采訪時她也曾提到，愛屋吉屋的核心團隊完全沒有地產背景，她自己也不喜歡“混”地產圈子，覺得跟“行業前輩們”不能相互理解，“就像平行線”。鄧薇把愛屋吉屋定義為“行業的鞭策者”——可以明顯感覺到的是，愛屋吉屋進入租房領域后，整個行業的傭金水平被壓低了一檔。鏈家這樣的龐然大物也不得不將租房業務單獨剝離出來，“丁丁租房”是以互聯網租房App的全新面貌面世。鄧薇表示，房地產這個行業夠重，夠難，改造空間很大，這樣的挑戰足以讓人興奮。

　　相比之下，在大公司呆著太穩定，就跟開高速似的，反而沒啥意思。她說自己每幾年會清零自己，就像刷機，不愿意自己是處于固步自封的狀態。

　　必須有一場新陳代謝

　　已經走入不惑之年的鄧薇是一個不折不扣的工作狂。

　　她26歲入行，10年時間里，工作的節奏是：每周6天，每天16個小時。這樣的狀態一直延續到35歲。有一天，她突然發現自己“整個人都空了”。她這樣反思自己，我是處女座，不到極限就不會回頭。一直拼命、拼命，除了工作幾乎沒什么生活。

　　但是到了那個點，必須有一些改變。她開始尋找自己感興趣的東西，開始學跳Tango。這不止是一種放松方式，鄧薇說，更像是提供活力的發動機。因為在事業上到了這個位置，別人都來依賴你了，自己已經沒有機會去撒嬌，也不能求助他人，這時候剩下的唯有求助于內。從這個意義上說，跳舞就像是一場自我修煉。

　　愛屋吉屋也是如此。這家公司就像是房地產行業里的一滴新鮮血液，前面并沒有任何模版可以照搬照抄。鄧薇說，沒有成立僅一年的公司敢像我們一樣這么去做推廣、打廣告的。當其他的O2O公司基本都在地推、發傳單的時候，愛屋吉屋一開始就大面積出現在地鐵里、公交車上，電臺廣播、視頻……后來還請了馬大姐蔡明代言。對于初創公司而言，這樣的投入需要極大的勇氣，也透露出極大的企圖。不過愛屋吉屋并不愿透露推廣方面的投入。

　　愛屋吉屋的房源和客源是相對獨立的系統，面向C端主要是中心層面的推廣，包括平臺品牌和新業務（從租房到二手房）。鄧薇說，其實做決定的時候我們也不知道這樣做對不對，但從9月份正式上線到12月份，我們再去看數據的時候，這樣的打法基本算驗證成功了。

　　一年當三年用

　　在移動互聯網時代，時間變“快”了。現在一年可以發生的變化，相當于PC時代的三年。鄧薇說，團隊目前不會考慮太長遠的東西。更注重當下，當然也會有階段性規劃。公司的融資速度是三個月一次，投資人很信任他們。

　　那么，在這樣的市場里做，愛屋吉屋的競爭力在哪里？除了模式上的改變，鄧薇覺得公司本質是在做經紀人管理的創新。公司在過去的5個月時間里招募了5000多人，這個速度規模恐怕可以在互聯網公司里記上一筆。但快速擴張（從上海到北京、廣州、深圳）帶來的問題是團隊磨合，以及是否能保證服務質量。這是最大的挑戰。

　　中介是個服務密集型的行業，愛屋吉屋目前的中介人員有95%是傳統中介過去的，上手快的同時也帶來了一些舊習陋習，如何改造是個問題。鄧薇表示，不夸張的說，要是愛屋吉屋成功了，在低素質勞動人口管理這個論題上，成為哈佛商業案例也不為過。

　　具體說，愛屋吉屋對傳統中介的改進主要在管理結構的扁平化以及工作流程的信息化。從前的6層結構變為了3層。在效率提升上，試圖將經紀人每天的工作透明化，指標量化，做精細化管理。傳統門店不注重數據化分析，愛屋吉屋則把大量精力放在流程監管和分析上。愛屋吉屋沒有門店，組長無法時刻盯著經紀人，但有了數據，經紀人的工作情況全公司都可以看到。另一方面，對于不同類型的經紀人，需要進一步細化，比如時間分配問題。

　　總之，這是一個持續優化的過程，擴張同時保證管理不失控，才能真正形成核心競爭力。

　　（圖為愛屋吉屋創始人黎勇勁和聯合創始人鄧薇。兩位聯合創辦了大黃蜂。黎此前為土豆網COO及CFO）

　　原創文章，作者：弓長穎