上文我們介紹了商業模式設計中一個非常重要的“甲方乙方”問題，有很多同學留言說“不是很理解”。其實Dr。2也接觸了不少高大上的機構、券商、創業者和投資人，即使在這個群體里面，大批人幾乎連此概念都沒有，甚至認為只要公司進行融資或收購，一看到好東西就把它買下來，以為這就是正確的方式，而缺乏宏觀思維！

　　首先這里，我還要介紹一個命題，慎言“閉環”！因為保持業務的獨立性和可連接性非常重要，其實收購、融資或者積極開拓新業務，然后將業務閉環，真的就一定能夠創造更大價值嗎？
回答這個問題的時候，我們不能單從現金流或資本結構的角度去考慮，還要權衡競爭博弈的格局。

　　比如前段時間國家放開了第三方銀行牌照，7月25日，銀監會披露，已正式批準數家民營銀行的籌建申請，其中就包括騰訊，但是阿里巴巴卻連牌照都沒有申請。很多人議論紛紛，說支付寶這么好的資源不開銀行是錯失機遇，可以為幾千萬淘寶用戶提供一體化的閉環服務，馬云決策失誤啊云云。

　　但是這種想法可以說連做生意的門都沒有入。支付寶占我國第三方支付60%以上的市場份額，可以說處于市場支配地位，而微信支付只占比較少的份額，即使加上騰訊原來的財付通，其行業地位也和支付寶不能相提并論。所以騰訊開銀行之后，工農中建交等幾大銀行還會與騰訊的第三方支付繼續合作。但是

　　一旦支付寶開銀行的話，情況就完全不同了。幾大銀行（也就是乙方）在考慮跟支付寶（甲方）合作的時候就會顧慮很多，因為它已經既做了甲方，還做了乙方！

　　支付寶會不會用我們的流量來吞噬我們？會不會把客戶數據潛在地導給自己的銀行，包括重要資源和用戶行為，并有多種方式引導用戶轉向其自己的銀行呢？我們做事總不能寄希望于別人的道德，將命運托付“敵手”吧！因此如果支付寶籌辦民營銀行的話，那么幾大銀行很有可能就會考慮不再跟支付寶做對接，或者設置很多技術性障礙（歷史上并非沒有這么做過），或者轉向它的對手，與一個新的第三方支付合作。

　　當銀行建成后，支付寶就會自然從甲方變成了乙方的一個分支，甚至在不久的將來，作為排名在工農中建交之后的支付寶銀行，都不得不跟這個新的第三方平臺作對接，這也是一個生態的概念。得此，失彼。支付寶就會淪為一個新的普通銀行罷了，而中國從來都不缺銀行，即使支付寶作為銀行也能夠發展下去，但是未來一定會有新的平臺取代你，成為你當年的“甲方”位置。

　　也正是因為支付寶的絕對行業領先地位，導致它在進行此類決策的時候會特別慎重，通常理性的選擇是由它來作連接，不過確實還有一種可能性，它未來真的會去做銀行，但是Dr。2相信阿里一定會進行詳細的論證和推演，用大數據分析工具，計算好風險收益比才會去實施的，而絕對不會魯莽行事！

　　商業模式設計實踐中的“閉環”是一個非常慎重的問題。比如Dr。2近期寫行業研報的時候曾經分析過一個產品，他們既想做糖尿病管理app，又想染指測血糖的硬件，然后號稱可以進行一攬子服務和收費閉環。這并非是一個小眾的情況，其實在整個移動醫療行業內，很多初創團隊的商業計劃書就是這么寫的，更有大批二貨風投機構還不斷叫好，認為設計這個閉環“思路妙”，因此給他們高估值。所以“泡泡”根本就是這些機構自己吹出來的！

　　那Dr。2就簡單發問，如果你自己去做了測血糖的硬件，那未來你的糖尿病app如何跟其它相應的硬件廠商來合作呢？他們會和你對接嗎？而你自己到底能賣多少血糖儀呢？就像有不少做患者社區的移動醫療團隊，做著做著就覺得純患者社區很難掙錢和發展，因此自己再去做個醫患社區或者導醫平臺，讓醫療服務閉環。但當你從患者社區切入了醫患，那市場上原來與你合作的醫患平臺還會再跟你合作，為你導流嗎？甚至你新的業務還沒有來，老的社區已經荒掉了！所以頂層設計后稍微進行一下業務推演，就能發現諸多問題，尤其在業務冷啟動的時候如何推動呢？小伙伴們若要真的迷信什么風投機構，什么創業導師如何如何說，就大概率地準備“吃藥“吧！

　　現在太多公司想做閉環，甲方乙方的活都想干，這種閉環其實是個貶義詞！是“貪”的代名詞而已！即使是蘋果現在都不敢做的太閉環，就像微軟和谷歌也入駐IOS平臺。而蘋果的很多軟件也可以在windows上安裝的，還可以使用很多第三方的服務，這種商業模式的設計，叫做平臺嵌套和交互，各自開環與閉環。

　　上圖的意思就是，產業鏈上參與的企業之間，不要老想只是構建自己的小閉環。一個企業無論如何牛逼，力量都是有限的，尤其是創業型公司想自己獨霸某塊業務的話，就更沒人去輔助你，只會摩擦你了。但是當把這些小環整合在一起的時候，我們就能夠隨行聚力、左右逢源了。那么在設計商業模式的時候有兩個重要原則。

　　首先考慮成本：盡量不增加產業鏈上參與的各企業成本，或者盡可能減少增加的幅度；其次考慮利益：一定要從參與各方自身的角度去設計利益分配，絕對不能太多考慮自己的利益，否則極難會獲得支持，這其實是如何資源整合的問題。

　　千萬不要什么都想自己干，比如文章開頭提到的小區門口賣早點的。如果這些攤位都是你們家的，那還會如此人頭攢動嗎？遺憾的是，很多企業不僅想把甲方乙方都貪了，甚至還把這種自以為正確的“任意膨脹“思維去滲透別人，當作自己了不起的商業模式去到處宣傳！

　　當然，甲方乙方也不是說不能變，事實上的確在不斷變化。比如說，IBM原來有非常多的硬件業務，微軟是給他做系統配套的乙方。當IBM逐漸轉型，把硬件業務逐漸賣掉后；它卻變成了與微軟和oracle嵌套的乙方，然后跟其它硬件廠商作對接。當IBM做甲方的時候，他需要盡可能推廣自己的硬件，顯然和英特爾是對手，而英特爾和微軟是鐵桿合作方，那么IBM的硬件業務就不一定會得到微軟的大力支持，同時軟件業務也會被微軟摩擦。所以只有他放棄了硬件，才會變成乙方軟件商們的盟友，進行深入合作。這就是MBA課堂上教授的IBM大象跳舞案例，如果當年他不轉型的話，很有可能就崩潰了，跟現在的諾基亞一樣。雖然現在他的業務還是有非常多的問題。

　　企業開展新業務的時候，并進行實際操盤的時候，要時刻繃一根弦：是不是跨越了甲方乙方的界限，有沒有去摩擦別人。當然做生意也可以競合，只是在這個過程中必須要進行權衡，要綜合平衡自己的實力，能不能去做？

　　蘋果到現在都沒有建造自己的核心工廠（在美國有幾個小廠），試想一下，如果蘋果建了自己的代工廠，哪怕只要是一個大型廠，那富士康會怎么考慮，還有產業鏈上其它配套的企業會如何考慮？會不會擔心蘋果自己的流水線磨合好了隨時替換你？還會你蘋果要求干什么，我就會照辦嗎？因此蘋果是不會自建流水線的，走現在的模式這是基因決定的！

　　歷史上，全產業鏈都做的，在市場好的時候確實可以賺取超額利潤，在市場弱的時候就非常慘。

　　比如說中國鋁業，就是標準的水平整合+垂直整合，他恨不得把全中國的鋁業都收入囊中，因此不可避免會陷入整個行業的巨大系統性風險和景氣周期循環，而且轉身困難，尾大不掉。包括像光伏產業的尚德等企業，得意之時拼命擴張，一旦行業不景氣，很容易崩盤。這往往是“資本的貪婪“所導致的。

　　競合在商業模式中很重要。Co-competition，即在競爭中合作，在合作中競爭。如何能夠協調雙方來共同做這個事情，避免出現一廂情愿和自我利益最大化的情況。而且當你壟斷之時，往往是最危險的時候！

　　現在我國的通信運營商以前可只有中國電信。國家為了鼓勵競爭，促進行業發展，在92年成立了聯通，就是為了和電信競爭的。但是國家后來發現電信的業務還是很龐大，有固網業務、移動業務和寬帶業務，很多地方還是事實上壟斷的。于是中國電信繼續分拆，分拆出中國移動，電信和網通。由此生態變化之后進入了相對充分競爭的時代，移動最大，聯通第二，電信第三，并且都在香港上市。

　　可是真的有高水平的基金經理說，如果我操盤港股，搞資本運作，讓移動收購了聯通和電信，一定會賺大錢的！而A股市場中有此類想法的人也絕對不在少數，Dr。2認為這些言論真的非常幼稚，你花了巨大代價，把三家又變成一家了，不又壟斷了嗎？那國家必然會再扶持發展出第四家，第五家通信公司，然后故事開始重新循環。

　　所以我們要深刻理解，從宏觀上說，任何事物都是不可能壟斷市場的，這是國家和社會所不允許的！

　　比如阿里作為第三方醫藥平臺，還搞了支付寶未來醫院，同時收購了中信21世紀和藥品監管碼，但是國家是不可能讓他一家來壟斷這個市場的，未來一定會引入充分競爭，放開牌照，所以我們對生態的判斷要有前瞻性。

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