一個人，為何被專業財經雜志《霸榮》(Barron'；s)、《富比世》等媒體唱衰，卻也是股神巴菲特及國際管理顧問大師力挺的神級CEO？

　　一個人，如何在一間百年企業服務超過三十年，但同時，也深具冒險的靈魂，把百年老店變成新創公司，從近二十年前就布局大數據、智慧制造？

　　他是伊梅爾特（Jeff Immelt） ，全球工業龍頭通用電氣(General Electric，GE)前任董事長暨首席執行官。

　　或許你不認識伊梅爾特，但今年63歲的他，是全球最杰出的CEO之一，一位在巨人之后接舵，卻能走出自己的路，把百年企業駛成《彭博商業周刊》(Bloomberg Business Week)口中「一百二十四歲的初創公司」的杰出商業奇才。

　　他掌舵通用電氣這間曾是全美國第8大、全世界第27大的企業長達16年。2017年退休后，連北美龍頭打車平臺優步(UBER)也曾想找伊梅爾特擔任首席執行官，挽救該公司前任首席執行官卡蘭尼克(Travis Kalanick)被迫離職后的窘境。

　　他挽救了定義了美國時代的GE

　　為什么這個中年人，讓向來公認有年齡歧視的硅谷公司都搶著要？要知道他的能耐，得先認識通用電氣這間公司。

　　通用電氣，是美國帶有傳奇色彩的一個工業神話。 它在上個世紀末成立，至今已有127年歷史，是一般《財富》(Fortune)全球五百大公司平均壽命的兩倍以上，并曾位列美國最重要的工業指數──道瓊斯工業指數長達111年，是該指數至今最長壽的成分股。

　　而且這間公司的創始人之一，是有「發明大王」之稱的愛迪生(Thomas Alva Edison)。現今的通用電氣，便是在1892年由愛迪生通用電氣公司和湯姆森豪斯頓電力公司合并而成。

　　通用電氣的傳奇不只在于歷史，更在于其業務之廣闊。 這間公司從烤面包機做到飛機引擎，從再生能源做到金融資產，全盛時期，該公司有約十八個事業群。它曾經連續四年蟬聯《財富》雜志最受尊崇企業第一名，連美國百貨龍頭沃爾瑪和軟件龍頭微軟都只居二、三。

　　《華爾街日報》形容，通用電氣定義了「美國時代」；在美國最權威的商管雜志期刊《哈佛商業評論》上，你可以找到超過三千篇跟通用電氣有關的個案研究，這間公司的厚度與層次可見一斑。

　　但，身為這間傳奇企業的掌舵者長達16年的伊梅爾特，其評價兩極的程度，卻也是商業界少見。

　　股神巴菲特(Warren Buffett)曾贊揚伊梅爾特是個的管理者，「他具備這職位所需的所有條件，他是極棒的商人，也是個有品格的人。」這位被譽為「奧馬哈的神喻」 (The Oracle of Omaha)的老爺子更以行動力挺，在2008年金融海嘯期間危機入市，投資通用電氣30億美元。

　　曾入圍《時代》(TIME)雜志百大人物的國際企業顧問大師夏藍(Ram Charan)將伊梅爾特譽為「馬拉松首席執行官」，稱許他領導公司不求短期表現，著眼長期計劃，擁有打持久戰的能耐。

　　但也是同樣一位伊梅爾特，卻曾被美國專業財經周刊《霸榮》(Barron'；s)、《富比世》等媒體批評他早該辭職下臺。2012年，《富比世》雜志專欄作家亞當哈頓(Adam Hartung)將伊梅爾特選為美國5位「早就該下臺的首席執行官」。

　　掌舵16年，遭逢金融海嘯和911

　　伊梅爾特如此兩極的評價，其實跟他當年從誰手上接棒，而又是在什么樣的時間點接棒有關。

　　在伊梅爾特之前，掌舵通用電氣這艘巨艦的船長，是被稱為20世紀最偉大經理人的杰克威爾許(Jack Welch)。

　　威爾許畢生推廣的「6個標準差」管理法，成為全球許多企業仿效采用的經營管理圣經。通用電氣在他的領導下，從一艘穩定的大船，進化成迅速擴張、不斷加速的航空母艦，成為上個世紀的企業典范。

　　但，也是在威爾許的手上，埋下了日后通用電氣面臨諸多挑戰的禍因。

　　他任內花了超過五百億美元，并購約六百家公司，范圍甚至跨足媒體，而包括通用電氣的金融事業也是在他手上創立。多角化的擴張與并購，讓通用電氣的營收增長了5倍、市值暴增28倍。

　　到伊梅爾特接棒時，原本是一間工業公司的通用電氣，竟然有7成營收來自媒體與金融等非本業的業務。

　　債券著名演員葛羅斯(Bill Gross)便曾批評，威爾許時代創下通用電氣每年近15%獲利成長，其實是透過財務杠桿美化后的結果。

　　2017年伊梅爾特退休離開通用電氣之際，《財富》也評論，通用電氣公司的問題其實不在伊梅爾特，而是企業本質，這間公司的業務太多、太雜，失去核心。

　　威爾許利用并購快速擴張、利用財務杠桿讓公司越長越大的手法，在金融環境穩定成長時，不會有太大問題，但當金融海嘯來襲，就是通用電氣與繼任的伊梅爾特倒霉的時刻。

　　如果說，伊梅爾特是近二十年來運氣最差的首席執行官也不為過。

　　2001年9月，他從威爾許手上接下首席執行官位置的第4天，美國就遭遇了數十年來最慘痛的恐怖攻擊──911事件，短短幾天后，通用電氣的季報顯示，該公司持續十多年的雙位數成長告終。

　　但，即使在一個巨人之后接棒，更碰上數十年一遇的金融海嘯與歐債危機等全球系統性風暴，命運多舛的伊梅爾特，卻仍努力在巨人的身影之下，走出一條自己的路。

　　馬拉松CEO，每周工作100小時

　　他是一個工作狂，每周工作一百個小時，比「996」的程序員們還血汗。

　　努力之外，他更是一位能望遠的船長，為通用電氣做了許多富遠見的規劃。在伊梅爾特擔任董事長任內，通用電氣的市值曾接近2900億美元 ，即使放到今天的中國來比，也只遜于阿里巴巴和騰訊。

　　例如，當近幾年，全球大談大數據、工業互聯網等概念時，伊梅爾特早在2001年上任后，就開始讓通用電氣進化成「數字工業公司」(digital industrial company)；他設立「通用電氣數字」(GE Digital)，和微軟合作建構一套專門搜集并分析大數據的產業平臺「PREDIX」，創造出能預知故障的零件。

　　另一個例子，是他大力推動通用電氣的國際布局。

　　伊梅爾特上任前，通用電氣和多數國際企業一樣，服膺「全球在地化」(glocalization)邏輯，也就是將母國的產品規格略微修改，就賣到世界各地。但因為產品并非真的為各市場量身訂做，這種模式無法接觸到新興市場廣大的中低階客群。

　　為了布局新興市場，伊梅爾特上任后，開始授權通用電氣在各個新興市場的分公司，有更多自主研發產品、銷售的主導權，除了紐約州研發總部，2003年在上海、2004年在印度等地，通用電氣相繼成立研發中心。伊梅爾特甚至每年拜訪中國和印度兩次，而且每次到中國，就親自待在上海的研發中心一整天。可以說，為了了解中國市場，他付出許多心血。

　　到伊梅爾特卸任前一年，通用電氣的非美國營收達670億美元，占總營收59％，但在2010年，這個數字只有460億美元、占總營收54％。

　　他，每十年就自我毀滅一次

　　他說：「企業想永續經營，方法，是大約每十年就給自我毀滅一次。」

　　「帶遠見的求變」，讓他不再只是「威爾許的接棒者」，進而創造出自己的歷史定位。

　　他在任內，將通用電氣這艘已經迷失在金融、媒體等業務的巨艦，勇敢地轉舵，駛回工業的航道上。

　　他擔任通用電氣董事長暨首席執行官的16年之間，快刀斬亂麻的處理掉通用電氣多數非工業事業，以及成長趨緩的工業事業。 他讓通用電氣從18個事業群，瘦身到只剩航天、再生能源與醫療保健等與科技制造相關的本業。例如國內的家電巨頭海爾集團，當年便接手了通用電氣的家電事業。

　　其中最經典之作，是2016年伊梅爾特大手一揮，把金融資產規模一度高達五千億美元、排名全美國第七大金融機構的通用電氣資本(GE Capital)多數業務從公司中拆售，即使這個部門曾經貢獻通用電氣獲利高達四成。

　　因為他相信專注。

　　他曾自述：「在擔任首席執行官之前，我就認為通用電氣不可能同時擅長媒體、寵物保險及制造噴射引擎。通用電氣起家的年代，許多通用電氣員工都相信，好的經理人能管理任何事情。我并不相信這一點。我認為，公司和企業領導人，只擅長特定事物。」

　　搬遷總部，他讓GE變初創公司

　　但精簡的同時，他也為通用電氣找新路，2016年將總部從紐約搬到美國新的科技、生技醫療重鎮波士頓，以吸納更多人才，揮別過去。

　　種種作為，讓《彭博商業周刊》(Bloomberg Business Week)形容：「通用電氣正成為一百二十四歲的初創公司」。

　　不過，「走出巨人陰影」彷彿也成為伊梅爾特揮之不去的詛咒。例如，有人批評他不再厲行威爾許奉為圭臬的數字管理，讓通用電器沒能像過往持盈保泰。

　　同時他看長線的風格，也被資本市場認為伊梅爾特的許多作為難以在短期內評估成效，為投資人帶來回報。

　　雖然在一個變動的時局，通用電氣這艘巨艦至今仍未恢復上個世紀的輝煌，但伊梅爾特至少在任內，讓公司安然駛過911、金融海嘯兩大讓許多企業翻船的災難，且為通用電氣扎下了今日進軍物聯網、再生能源與醫療生技等趨勢產業的根基，展現出一位商業的能耐與格局。

　　離開通用電氣后，伊梅爾特曾說，自己最想做的事，就是與年輕、成長中的科技公司一起工作。他更看好物聯網趨勢，認為這是影響未來工業制造的四大趨勢之一，他說，當前的時代是：「如果昨晚睡覺時，你還是一家工業公司，那么，你今天醒來就會變成一家軟件和資料分析公司」

　　這位帶領通用電氣華麗轉身，重新回歸工業核心的「神級CEO」，將來還會再創什么樣的驚奇？全球正拭目以待。