（原標題：產供銷一體化：解開林氏木業柔性供應鏈密碼）

　　 誰能管好供應鏈，誰就能在消費升級時代突圍而出

　　 第一代成功的中國品牌，都可以稱為是“廠牌”。工廠具備生產能力，逐漸發展出自己的品牌，比如海爾、美的、格力等，這是典型的賣方市場。

　　 到了第二代，商品供應開始充足，以國美、蘇寧為代表的零售巨擘崛起，密集式的門店占據城市的黃金商圈，渠道稱王。

　　 如今發展到第三代，面臨著產能過剩與消費升級的制造業背景，消費需求日益多元化與個性化，商業模式線上線下并行，渠道多線分流。好的方面在于，中國已經擁有了全球最為強大的制造業與供應鏈基礎，任何產品都能找到對應平臺落地。

　　 第三代品牌要抓住時代機遇，一方面需要把握用戶的需求，一方面把市場需求翻譯成供應鏈的語言，匹配供需兩端。因此，供應鏈的管理能力就成為決定商業成敗的關鍵。

　　 作為新零售品牌的代表，林氏木業在打造柔性供應鏈的能力在業界為人稱道。在這方面，它將自身定義為平臺型的企業，通過品牌力影響與數據優勢，賦能于供應商的成長。隨著合作深入，林氏木業孵化出一批中國優秀的生產廠家，其中美瓏家具就是很好的案例。

　　 （林氏木業倉庫航拍）

　　 美瓏家具：成為林氏木業核心供應商是升級的開始

　　 珠三角順德，是全國知名的家居產業集散地和生產基地。2013年，聶美瓏開始在這塊經濟腹地開辦工廠，隨后找準定位——致力于成為一流品牌的軟體床供應商。

　　 4年以后，站穩腳跟的聶美瓏與他的美瓏軟體制造覺得時機成熟，于是尋求與林氏木業的合作。

　　 家居界有傳聞，要成為林氏木業的大供應商，準入門檻極高。

　　 一是，安全生產、環保、消防等必須達到國家級要求，這還是基礎條件；

　　 二是，對廠房面積、人員與生產管理有非常嚴格的要求，保證強大的產能供應，質量保障、滿足林氏木業發貨周期。

　　 三是，供應商需有像宜家、Costco、Nitoti、無印良品等國際大品牌，或者是國內頭部大商的合作經驗。

　　 （林氏木業材料學堂）

　　 這些硬性指標，從側面上反映出廠家的制造實力。在林氏木業堅持全品類、全風格的產品戰略，全年13000+龐大SKU的情況下，目前共200多家廠家經過嚴格篩選、優中選優，最終進入到林氏木業的供應商系統。

　　 合作四年，在與林氏木業的不斷合作與磨合下，美瓏家具的經營水平穩步提升，特別在品質管控與人效管理上突飛猛進，創始人聶美瓏對此充滿感激。

　　 首先，林氏木業對產品質量和工藝要求非常嚴格，使得美瓏家具時刻將質量放在第一位。例如，一些在歐美市場流通的牛皮家居制品是可以有皮面疤痕的，因為這是由于動物的自然成長環境造成的，屬于正常現象。但林氏木業考慮到國內用戶習慣，對沙發材質、皮面紋路等方面會有高于行業標準的驗收要求。因此，每一次出廠檢驗，都尤為審慎，使消費者能夠買到物美價優的產品。

　　 （林氏木產品材料宣傳海報）

　　 第二，不斷打磨之下，美瓏家具的管理水平擁有質的飛躍。一方面，得益于林氏木業產品中心專門派駐人員，到現場或車間落實工作，及時對齊用戶、品牌、生產商三方視角，第一時間了解前沿市場資訊與最新需求。另一方面，依托林氏木業搭建完備的數字化基礎設施，全面數字化改造生產流程，加快工廠的智慧轉型，成本有效控制，風險意識增強。

　　 今年，美瓏家具成功躋身于戰略供應商行列，意味著進入到林氏木業核心體系，獲得一定的戰略資源傾斜。林氏木業產品中心供應商管理部總監張發表示，林氏木業會提前收集供應商產能，根據林氏木業SOP（銷售與運營計劃）對產品全年以及月度的銷量進行預測，通過產品供應矩陣幫助供應商進行高效排產，同時根據市場變化即使修整數據，協助其有效地對應彈性市場需求。同時，林氏木業采用類似于天貓小二的溝通機制，成立由產品供應中心內部的供管部，產品項目部，研發人員組成的網格化幫扶團隊，一對一幫扶戰略供應商。根據2/8法則，林氏木業80%資源將服務于此類20%的頭部戰略供應商，激發馬太效應，使強者越強。

　　 （林氏木業對年度優質供應商進行表彰）

　　 同時，聶美瓏坦言，成為戰略供應商壓力與責任并存。他開始有意識把工廠置身于林氏木業的戰略層面以展開合作，立志要成為林氏木業軟床細分品類的第一。為實現該目標，他決定在兩個方向上發力：一是質量，二是交期。質量，意味著要滿足林氏木業只會越來越嚴格的質量體系；而交期，需要迅速響應需求，擴大產能，提升生產效率。

　　 聶美瓏預計，今年美瓏家具目標產值預計能達到1億，距離戰略供應商的年產要求還有些距離，但廠房面積已達到26000m2，正在向30000 m2邁進，大踏步往軟床第一的寶座奔赴。

　　 林氏木業破局：柔性供應鏈迎來產業新生

　　 供應鏈管理專家馬丁·克里多斯弗說過：真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。

　　 在傳統的制造行業，一般是由ERP系統驅動流程運轉，從一個流水線到下一個流水線，產品的設計、采購、生產、銷售分別處于流水線的不同工序，每一道工序被“封裝打包”后交到下一道。

　　 （林氏木業產品效果圖）

　　 而以新零售作為商業模式的林氏木業完全不一樣，其發跡于互聯網，精準面向于25-35歲的年輕用戶，最為講究產品的極致和快。因此，旗下供應鏈需要更快且靈活地響應需求，根據市場變化彈性釋放產能，從原來的流水線模式轉變為柔性的生產制造。這種新產銷模式的轉變，就必然要依賴于信息化管理與組織協同，對供應鏈數字化賦能與管理尤為重要。而林氏木業的數字化賦能主要體現在：

　　 1、林氏木業自主搭建SRM和SCM數字化系統，打破供應鏈的信息溝通壁壘。

　　 不論是林氏木業內部人員，還是200多家供應商團隊，均能按照權限或職能級別，第一時間了解到后臺的數據沉淀與實時信息，包括最新總部策略、優惠信息、庫存物流、訂單履約服務等。一切以數據驅動商業經營，用數據拉齊視角，使整個產業鏈上下游人員處在同一水平維度。

　　 （林氏木業智能供應鏈SRM系統）

　　 2、通過大數據，準確傳遞潮流趨勢、工序工藝、銷售數據等，實現高效訂單生產排程協同。

　　 傳統制造業，廠家往往對某些商品產量存在著矛盾的心理：生產過多積壓庫存，占用流通資金；生產過少，則要忍受斷貨停產的風險。而林氏木業引入數字化管理以后，類似問題迎刃而解。

　　 比如，有一款實木高低兒童床需要登上線薇婭直播間，從產品力與跑分數據來看，判斷它有成為爆品的潛力。林氏木業依托大數據的銷售預測，以銷定產，同時讓直播團隊提前20天告知廠家活動信息，使供應商可以提前鎖定原材料，精確備貨。后來，實際銷售結果出來，與數據預測出入不大。

　　 林氏木業產品中心供應商管理部總監張發表示，除賦能數字化升級外，林氏木業還制定了動態式的評級機制管理供應商，每個月按照品控、交期、單價、服務4個維度對供應商進行級別劃分。相應的考核也會獲得總部政策的支持。

　　 （林氏木業產品上線薇婭直播間）

　　 每個月底，當月產品的達交與售后數據，林氏木業都會反饋給供應商伙伴，這不僅僅是銷售的復盤，更是以數據驅動下一階段的產品戰略，管理與協同供應鏈運轉。此外，每半年，林氏木業定期召開供應商合作伙伴大會，對優秀供應商嘉獎，部署未來的采購生產規劃，攜手每個合作伙伴邁進發展新征程，成為林氏木業發展的重要部分。

　　 商者無域，相融共生。歸根結底，林氏木業對于供應鏈的一切賦能與管理，都是深刻理解了商業本質的抓手：成本與效率。大數據預測，能夠精準判斷產量，實現柔性制造；構建數字化系統，可以快速感知用戶需求；管理變革，是為了縮短溝通周期，提升運營效率。三箭齊發，打造新零售場景下的柔性供應鏈，實現降本、提效、增速三大目標。