面臨大分化，

企業(yè)怎么辦？

展望2023年，歐洲的經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)是一個(gè)大概率事件，美國經(jīng)濟(jì)衰退的概率也在加大。東西方經(jīng)濟(jì)乃至各國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大分化。

美國經(jīng)濟(jì)因?yàn)?020年以來無底線的量化寬松造成需求過剩，面臨通貨膨脹的挑戰(zhàn)，以及為了遏制通脹刺破股市和房地產(chǎn)泡沫所帶來的經(jīng)濟(jì)衰退的風(fēng)險(xiǎn)。

中國2020年以來應(yīng)對(duì)疫情主要是在生產(chǎn)側(cè)、投資上下功夫，一系列措施雖然取得了非常好的穩(wěn)增長成績，但是也帶來一些后果，例如持續(xù)穩(wěn)投資有一定難度，生產(chǎn)又加劇了產(chǎn)能過剩。

除了東西方經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的大分化之外，我們還要關(guān)注區(qū)域的分化、產(chǎn)業(yè)的分化和收入的分化。過去30年，美國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)非常不均衡的增長，它是以波士頓灣區(qū)、紐約灣區(qū)、硅谷加州大灣區(qū)等少數(shù)地區(qū)為代表的，以電子信息、文化娛樂、制藥、金融等少數(shù)行業(yè)為代表的，少數(shù)人口參與和引領(lǐng)的經(jīng)濟(jì)增長。

與美國的非平衡增長形成鮮明對(duì)比的是，中國在過去40年是一種極具普惠性的增長模式，中國的各個(gè)地區(qū)人均 GDP 都增長了數(shù)倍，每個(gè)地區(qū)和行業(yè)都受益，每個(gè)人都是改革開放的受益者。

如果未來30年，中國經(jīng)濟(jì)不能保持像過去40年那種普惠式增長，而陷入少數(shù)行業(yè)、地區(qū)、人口引領(lǐng)的非均衡增長，會(huì)給我們帶來什么樣的挑戰(zhàn)？站在這種角度，再來理解黨中央、國務(wù)院提出的共同富裕目標(biāo)，就會(huì)有新的認(rèn)識(shí)和體會(huì)。

除此之外，我們必須思考，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)大分化，眾多企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

2019年我在青島參加一個(gè)商業(yè)連鎖企業(yè)的領(lǐng)袖峰會(huì)，我聽與會(huì)者講為什么生意越來越難做，原因無非是管理的問題、財(cái)務(wù)的問題、商品選擇的問題、運(yùn)輸成本的問題、交通線路的問題等等。

第二天我在主旨發(fā)言中提問：假設(shè)把昨天的問題往前推，把視線放在16世紀(jì)，將來自高昌、洛陽、揚(yáng)州、杭州、南京的商人集中到一起，討論為什么生意越來越難做，他們給出的答案跟你們的答案是否一模一樣——管理的問題、財(cái)務(wù)的問題、商品的問題、運(yùn)輸?shù)膯栴}，甚至二代傳承的問題……恐怕這些答案都是錯(cuò)誤的。

當(dāng)來自這些地區(qū)的商人覺得生意越來越難做的時(shí)候，在地球的另一側(cè)，羅馬、威尼斯、熱那亞、佛羅倫薩的商人的生意也越來越難做，不是他們的管理出現(xiàn)了問題，而是全球的商業(yè)路線轉(zhuǎn)移了，比如絲綢之路從陸地轉(zhuǎn)移到了海上，一艘大帆船的運(yùn)輸效率超過幾百輛馬車和數(shù)百匹駱駝。當(dāng)他們生意越來越難做的時(shí)候，中國東南沿海的廣州、福州、泉州等城市繁榮起來了。

在大分化的時(shí)候，當(dāng)有人生意越來越難做的時(shí)候，一定有另一批人獲得了新機(jī)會(huì)。

增長模式的三個(gè)深度轉(zhuǎn)型

和企業(yè)創(chuàng)新方向

我們要關(guān)注中國經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力的三個(gè)重要變化。

第一個(gè)變化是從需求側(cè)來看，由投資驅(qū)動(dòng)到消費(fèi)驅(qū)動(dòng)。

2021年中國的固定資產(chǎn)投資完成額是55萬億元，占114萬億元GDP的比重超過40%，無論是美國、歐洲、澳大利亞、日本，甚至連印度都算上，他們的固定資產(chǎn)投資占其 GDP 的比重都是 20%～25%。

為什么我們比人家高一倍呢？我們的投資驅(qū)動(dòng)模式到底能不能持續(xù)？如果我們繼續(xù)擴(kuò)張投資，將給經(jīng)濟(jì)帶來什么樣的結(jié)構(gòu)扭曲？假設(shè)投資占GDP的比重回到正常水平，從投資驅(qū)動(dòng)變成消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，那么哪些企業(yè)會(huì)像絲綢之路上的商人一樣機(jī)會(huì)越來越少？還有哪些企業(yè)如同海上絲綢之路的商人，機(jī)會(huì)越來越多？

這是企業(yè)家在未來10年需要考慮的問題。

第二個(gè)宏觀上的結(jié)構(gòu)變化是從供給側(cè)來看，農(nóng)業(yè)、制造業(yè)占GDP的比重下降，而服務(wù)業(yè)占比上升。

要從供給側(cè)深刻理解三大產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系。很多人對(duì)農(nóng)業(yè)占GDP的比重下降感到恐懼，甚至把制造業(yè)占GDP的比重下降也認(rèn)為是一種不合理的表現(xiàn)，實(shí)際上這類觀點(diǎn)是似是而非的。

以農(nóng)業(yè)比重為例，可能幾百年前中國農(nóng)業(yè)占GDP的比重是百分之八九十，但是農(nóng)業(yè)社會(huì)始終沒有解決溫飽問題。現(xiàn)在農(nóng)業(yè)占中國GDP的比重只有7%，但是全中國人早就吃飽飯了。所以農(nóng)業(yè)占比的降低并不代表農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力的降低。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)量的提高不來自于農(nóng)業(yè)自身的變化，而來自工業(yè)的變化，是工業(yè)的發(fā)展為農(nóng)業(yè)帶來了機(jī)械化，帶來了水利工程、化肥、農(nóng)藥這些技術(shù)和發(fā)明，農(nóng)業(yè)才有了產(chǎn)量的大發(fā)展。

同樣的道理，制造業(yè)占比的確從10年前、20年前的百分之三十幾降到了百分之二十八九，最低的時(shí)候是兩年前的26%。我們要不要感到恐懼呢？我認(rèn)為完全沒必要。因?yàn)檫^去20年，中國的服務(wù)業(yè)占比從33%提高到如今的54%，服務(wù)業(yè)占比提高最快的這20年，恰恰是中國成為全球制造業(yè)強(qiáng)國的20年！

服務(wù)業(yè)的研發(fā)、教育、分工、商業(yè)、信息、數(shù)字技術(shù)推動(dòng)了制造業(yè)大發(fā)展。未來這三個(gè)產(chǎn)業(yè)的占比變化，或者說中國經(jīng)濟(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力到底靠什么？

農(nóng)業(yè)是基礎(chǔ)，制造業(yè)也是基礎(chǔ)，這毫無疑問。但是假設(shè)15年以后，中國的GDP從114萬億元漲到200萬億元了，我們的糧食也要跟著翻一倍嗎？如果翻不了一倍，占比從 7%降到3%也很正常。制造業(yè)的占比也一樣，制造業(yè)占比降低不代表經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量低。

如果制造業(yè)占比越高，經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量越高，那么上海、北京在全國排倒數(shù)，硅谷、紐約在美國排倒數(shù)……這種觀念是錯(cuò)誤的！只要我們的制造業(yè)總量在增長，技術(shù)在發(fā)展，生產(chǎn)力在發(fā)展，那么在內(nèi)部的占比降低，實(shí)際代表的是生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)步。

未來中國還有一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是就業(yè)問題，中國的農(nóng)業(yè)就業(yè)現(xiàn)在是1.7億人，制造業(yè)的就業(yè)大概是2.3億人，未來10年，中國農(nóng)業(yè)只需要一億人甚至幾千萬人就業(yè)就可以了；制造業(yè)也用不了2.3億人，一個(gè)機(jī)器人就能頂多個(gè)勞動(dòng)者。所以農(nóng)業(yè)和工業(yè)都會(huì)繼續(xù)產(chǎn)生大量剩余勞動(dòng)力，就業(yè)要靠服務(wù)業(yè)來吸納。

第三個(gè)重要的變化是新供 給和老供給的分化。

不管是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，如果是過時(shí)的老供給或者過剩供給，必然在一片紅海中掙扎，無論你怎么想辦法降低成本，都難以擺脫困境。反過來，在喬布斯創(chuàng)造蘋果手機(jī)之前，世界對(duì)它的需求是零。

經(jīng)濟(jì)增長根本的源泉是新供給不斷創(chuàng)造新需求，改變?nèi)藗兊纳罘绞剑硇碌慕?jīng)濟(jì)增長。產(chǎn)品、行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)力，是來自老供給里的降成本，還是來自新供給里的創(chuàng)新引領(lǐng)，這是決定未來企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。

面對(duì)各種困難，企業(yè)倍感壓力，如果只看老的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，會(huì)悲觀；如果看未來和新經(jīng)濟(jì)，我覺得有理由樂觀。

過去20多年也出現(xiàn)過困難的時(shí)候。

1997年、1998年亞洲金融危機(jī)、俄羅斯債務(wù)危機(jī)等很多事情同時(shí)發(fā)生，但是中國乃至全球偉大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——阿里、京東、騰訊等都是那時(shí)候誕生的。

2007年、2008年，全球經(jīng)濟(jì)又一次面臨巨大挑戰(zhàn)。我每天聽到來自華爾街各種悲觀的消息。同時(shí)期，喬布斯推出蘋果手機(jī)，開創(chuàng)了移動(dòng)互聯(lián)的新時(shí)代。

如今我們又面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，會(huì)不會(huì)是第三代互聯(lián)網(wǎng)開啟的時(shí)候呢？企業(yè)應(yīng)該以什么樣的方向和方法論來轉(zhuǎn)型呢？

答案是，緊緊把握十九大的一句話，“不斷滿足人民日益增長的美好生活需要”。滿足美好生活需要就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向，那么如何滿足美好生活需要呢？我僅提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一個(gè)維度，從硬價(jià)值制造到軟價(jià)值創(chuàng)造。

我曾經(jīng)用兩個(gè)例子來闡述軟價(jià)值的概念，一個(gè)是奔馳前總設(shè)計(jì)師說的，“奔馳賣的不是汽車，而是一件藝術(shù)品，只是碰巧它會(huì)跑”。另一個(gè)是特斯拉，它賣的不是“跑得快”，賣的是環(huán)保、時(shí)尚和智能化。以前創(chuàng)造財(cái)富主要靠自然資源，今后創(chuàng)造財(cái)富更多靠人的資源；以前創(chuàng)造財(cái)富主要靠勞動(dòng)，今后主要靠智慧。這就是軟價(jià)值的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方法。

做軟價(jià)值的創(chuàng)造者

軟價(jià)值不消耗自然資源，它的價(jià)值源于人們的創(chuàng)造性思維。軟價(jià)值滿足的不是我們的基本物質(zhì)需要，而是“美好生活需要”。我從五個(gè)維度來介紹軟價(jià)值轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

第一，以軟價(jià)值戰(zhàn)略突破企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)的瓶頸。

中國的制造業(yè)企業(yè)，當(dāng)前正處于研發(fā)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期。過去很多年，我們靠學(xué)習(xí)別人的技術(shù)，跟大專院校、科研院所甚至國有企業(yè)的研究機(jī)構(gòu)合作，提升產(chǎn)品研發(fā)能力。

但是當(dāng)我們憑實(shí)力已經(jīng)躋身全球制造業(yè)強(qiáng)國的時(shí)候，中國的制造業(yè)企業(yè)要不要?jiǎng)?chuàng)立自己的以研發(fā)能力為核心的經(jīng)營模式？還是像以前一樣認(rèn)為研發(fā)資金量大、周期長，大部分投入可能無效，因此不敢投？寧可等到別人研發(fā)出來，再去學(xué)習(xí)、購買？

這樣成本只會(huì)越來越高，讓企業(yè)永遠(yuǎn)在紅海里掙扎。研發(fā)的投入與產(chǎn)出關(guān)系的確不像農(nóng)業(yè)那樣，春種秋收；也不像制造業(yè)那樣，投入產(chǎn)出關(guān)系是線性、一一對(duì)應(yīng)的。做研發(fā)，可能投入一千萬元、一億元，產(chǎn)出是零；也可能找對(duì)一個(gè)方法，只需很小的投入，就會(huì)有巨大的產(chǎn)出。

怎么推動(dòng)企業(yè)研發(fā)轉(zhuǎn)型升級(jí)？要注重軟資源的積累，給研發(fā)人員創(chuàng)造良好的軟環(huán)境，要有研發(fā)的靈魂人物，找到搞研發(fā)的“理想黑體”，還要掌握各種各樣的研發(fā)方法。只有把握研發(fā)創(chuàng)造的規(guī)律，企業(yè)才可能逐步聚集起新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所有研發(fā)的方法論和理念的轉(zhuǎn)型最終都要落實(shí)到組織模式上。

比如，在企業(yè)里搞什么項(xiàng)目研發(fā)，不是高管一人說了算，銷售人員、客戶人員、研發(fā)人員，甚至后臺(tái)財(cái)務(wù)人員都可以提建議，只要研發(fā)創(chuàng)意通過項(xiàng)目委員會(huì)的認(rèn)證就可以提供資金。

再如項(xiàng)目化的研發(fā)，可以類似海爾的創(chuàng)客模式，利用強(qiáng)大統(tǒng)一的中后臺(tái)，每個(gè)人都可以成為研發(fā)的創(chuàng)客，自由組合出很多新產(chǎn)品。還有華為花巨資從IBM引進(jìn)IPD戰(zhàn)略——一體化研發(fā)戰(zhàn)略，自此華為新產(chǎn)品層出不窮。

當(dāng)企業(yè)完成這樣的轉(zhuǎn)換以后，研發(fā)不再是一個(gè)成本中心，而是一個(gè)利潤中心；研發(fā)部門不再是成本部門，而是價(jià)值創(chuàng)造部門。

研發(fā)曾經(jīng)是為生產(chǎn)服務(wù)的，現(xiàn)在有可能倒過來，生產(chǎn)為研發(fā)服務(wù)。研發(fā)創(chuàng)造價(jià)值，找誰制造都可以，制造只是兌現(xiàn)研發(fā)創(chuàng)造的價(jià)值。所以當(dāng)中國企業(yè)從單純拼成本、拼銷售、拼資源轉(zhuǎn)移到以研發(fā)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，中國制造業(yè)才真正強(qiáng)大起來。

第二，創(chuàng)造軟價(jià)值要重視體驗(yàn)價(jià)值。

這里的體驗(yàn)價(jià)值不來自生產(chǎn)側(cè)，不來自供給側(cè)，而來自需求側(cè)，即從客戶那里也可以創(chuàng)造價(jià)值。

比如你要穿萬元的品牌衣服，你穿的是蔽體保暖、擋風(fēng)遮雨的物理功能，還是它的品牌款式、社交等軟價(jià)值？梵高的名畫《向日葵》，在一百多年前并不值錢，后來價(jià)值幾千萬美元。

他的畫作早已完成，隨后帶來價(jià)值增值的不是梵高本人，而是社會(huì)潮流，是消費(fèi)者內(nèi)心的價(jià)值判斷發(fā)生了變化。如何把握并順應(yīng)社會(huì)潮流和文化？甚至推波助瀾，讓自己的產(chǎn)品成為社會(huì)潮流和文化的代表？

“每一次購買，都是體驗(yàn)和生活方式的選擇！”體驗(yàn)的軟價(jià)值包括兩大類，A類指向更高的價(jià)格，包括高級(jí)感、身份感、文化內(nèi)涵、個(gè)性化 ，B類指向更高的消費(fèi)頻率，包括參與互動(dòng)感、認(rèn)同歸屬感、時(shí)尚感和驚喜感等。

企業(yè)里相關(guān)部門、人員，甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有沒有意識(shí)到怎么去創(chuàng)造高級(jí)感、身份感來參與互動(dòng)？

如果沒有，說明企業(yè)還是硬價(jià)值的管理思路，不懂得如何創(chuàng)造體驗(yàn)價(jià)值。體驗(yàn)價(jià)值的理念最終要落實(shí)到組織變革上，要重新梳理售前、售中、售后體驗(yàn)的流程及監(jiān)測(cè)指標(biāo)，把單純的客戶服務(wù)變成體驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)造，當(dāng)這樣的轉(zhuǎn)型完成以后，客戶服務(wù)部門就不再是成本中心，而是體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)造中心，是一個(gè)利潤中心。

第三，抓住場(chǎng)景與流量的價(jià)值。

1931年大蕭條的時(shí)候，美國每個(gè)企業(yè)的日子都非常難，到了冬天，可口可樂的日子更難過，因?yàn)槎炖洌藗儾缓瓤蓸贰榱烁淖冞@種情況，可口可樂請(qǐng)了著名設(shè)計(jì)師，用自己產(chǎn)品的顏色設(shè)計(jì)了圣誕老人形象，現(xiàn)在大家熟悉的圣誕老人形象，就是可口可樂公司的專利。

在這之前，圣誕老人的形象不統(tǒng)一，可口可樂重新創(chuàng)造了圣誕老人的形象，而且把圣誕老人與消費(fèi)可樂，與快樂聯(lián)系起來，還提出一個(gè)口號(hào)：“口渴沒有季節(jié)”，從那以后冬天再也不是可口可樂的消費(fèi)淡季。可見，創(chuàng)新場(chǎng)景可以創(chuàng)造市場(chǎng)。

產(chǎn)品銷售不僅是賣產(chǎn)品，更是賣一種生活方式。多數(shù)企業(yè)家僅僅靠場(chǎng)景創(chuàng)新就可以不斷改變生活方式，提高生活質(zhì)量。你的企業(yè)掌握?qǐng)鼍皠?chuàng)新的理念和方法嗎？

第四，重視流量軟價(jià)值。

一想到流量，自然會(huì)想到互聯(lián)網(wǎng)流量，其實(shí)流量不僅限于此。在街邊開店轉(zhuǎn)化的是大街上的人流量，在機(jī)場(chǎng)開店轉(zhuǎn)化的是機(jī)場(chǎng)流量，在電視臺(tái)做廣告轉(zhuǎn)化的是電視臺(tái)流量……一句話，所有的銷售問題其實(shí)都是流量轉(zhuǎn)換。

當(dāng)企業(yè)面臨銷售困難的時(shí)候，考慮到流量發(fā)生了什么變化嗎？當(dāng)人們的注意力從電視臺(tái)轉(zhuǎn)移到各種各樣的新媒體，而企業(yè)的銷售戰(zhàn)略沒有跟上，其市場(chǎng)份額下降是必然的。

是不是僅僅從線下跑到線上就算是抓住了流量的變換？顯然不是。

線上流量和線下流量各有特點(diǎn)，線上流量有較強(qiáng)的媒體屬性，而線下流量有較強(qiáng)的交易屬性，媒體關(guān)系加上信任關(guān)系就可以產(chǎn)生交易。線上和線下的相加并不等于全渠道營銷，二者如何呼應(yīng)才能提高流量轉(zhuǎn)化率，做到全渠道營銷，是企業(yè)需要琢磨的問題。

當(dāng)軟價(jià)值的場(chǎng)景戰(zhàn)略和流量戰(zhàn)略融入企業(yè)后，最后落腳點(diǎn)還是組織的變革。根據(jù)場(chǎng)景原理，所有的銷售都要全面場(chǎng)景化，所有靜態(tài)圖片都要變成動(dòng)態(tài)場(chǎng)景。場(chǎng)景軟價(jià)值可以實(shí)現(xiàn)所有企業(yè)的B端和C端一體化，將二者統(tǒng)一起來。

根據(jù)流量的變化，企業(yè)要重新配置銷售和營銷部門的人員和財(cái)力，同時(shí)要重視線上線下的一體化營銷模式，部門要調(diào)整，考核方法也要變化，要形成一種新的價(jià)值創(chuàng)造模式。

第五，軟價(jià)值商業(yè)模式創(chuàng)新。

對(duì)普通的制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)產(chǎn)品而言，有一分貨賣一分錢，只有產(chǎn)品銷售出去了才有銷售收入，只有銷售收入大于成本才有利潤。

但是在軟價(jià)值的領(lǐng)域完全不是這樣，“先有公眾價(jià)值，后有盈利模式”，只要打造出公眾價(jià)值，可有多種盈利模式供選擇；軟價(jià)值的實(shí)現(xiàn)路徑不是直接的，而是彎曲的，沒有產(chǎn)品的時(shí)候也可以有收入，收入小于利潤的時(shí)候也可以通過資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。

本文根據(jù)作者在第七屆世界閩商大會(huì)閩商發(fā)展高峰論壇上的演講整理