3 、數字時代企業角色變化的啟示三：打破“信息繭房”及初步認知“量化”

A. 打破自己的“信息繭房” 即使在一個產業鏈市場中傳統經營了十年以上的企業管理者，大多數時候也是憑一定的經驗和自身企業業務有限數據，形成了對市場中企業角色的傳統認知。當數字時代來臨，由于數字生態崛起導致市場內部企業角色變化，市場本身也在形成新的生產關系，如果企業管理者仍固守工業時代的“經驗主義”，那么就走入了信息繭房。 《中國社會各階級的分析》這篇文章是1925年12月毛澤東首次發表。這篇文章也是在當時在亂世劇烈變化過程中，黨內其他領袖由于認知階級角色變化的局限性和“經驗主義”，導致對于黨的發展方向出現分歧嚴重的大背景下出現的。 在當時，黨內存在著陳獨秀一派憑直覺判斷，傾向同國民黨合作，右傾機會主義冒頭；張國燾另一派憑照蘇聯的革命經驗，傾向在城市團結工人開展工人運動，不注意團結國民黨內的革命力量，同樣不重視農民群眾，“左”傾機會主義明顯。這兩種機會主義都感覺自己力量不足，而不知道到何處去尋找力量，到何處去取得廣大的同盟軍，同時也沒有真正弄清革命的“敵人”是誰。 在這樣的一個亂世中，如何跳出“霧中看花”，系統性來認知階級角色，毛澤東為此做了大量、細致及系統性的研究。他在這篇文章中提到了將中國的階級分為五大類，地主階級和買辦階級、民族資產階級、小資產階級、半無產階級、無產階級。其中對這五類又做了相應更細的分類，比如半無產階級又可以分為絕大部分半自耕農，貧農，小手工業者，店員，小販等五個子類別；對無產階級也就是當時兩百萬產業工人又可以分為鐵路、礦山、海運、紡織、造船五種產業的工人。 “誰是我們的敵人，誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”毛澤東基于當時的亂世和黨內認知混亂，也一針見血的提出了黨的發展核心問題。這篇文章由于其重要性，因此是《毛澤東選集》的首篇。 由于有了系統性、大量的研究和數據分析，毛澤東最終提出了中國新民主主義革命的基本思想：無產階級團結占全國人口絕大多數的一切半無產階級（主要是貧苦農民）、小資產階級（主要是中農），爭取中產階級（主要是民族資產階級）的左翼，以打倒帝國主義、軍閥、官僚、地主、買辦階級，建立各革命階級的聯合統治。 毛澤東基于中國客觀現實做的分析及結論，也顛覆了俄羅斯共產國際當時在中國指導以團結工人為主要革命路線的思想。 同樣，對于數字時代產業鏈市場內部的企業角色變化，每個企業管理者都需要打破原有認知市場中企業角色的經驗主義慣性，系統梳理認知這些企業角色的變化，分清楚哪些是先進的角色，哪些是落后的角色，對于我們個體企業的發展方向決策尤為重要。 B. 初步認知量化：“一切皆可以量化” 當一位企業管理者打破“信息繭房”，就可以結合理解及掌握的市場中企業角色的變化，確定了企業發展的方向，但這遠遠不夠，還需要有落地的路徑。 在工業時代，相對穩定的競爭環境下，基于市場內部生產關系的確定性，企業管理者可以憑借經驗做企業發展有關路徑的決策。 在數字時代，由于企業角色變化引起產業鏈市場內生產關系同步在發生變化包括不局限于“市場商品供應鏈體系下，不同企業角色不同類商品買賣之間新的生產關系，這些不同企業角色未來在該產業鏈市場中的價值分工定位、份量和趨勢等等”。這意味著市場中存在很多不確定性。 這種不確定性，由于我們所關注的產業鏈市場作為“無形之物”，我們也很難把控，最終難以選擇合適的路徑到達我們想要的方向。 比如餐館凍品產業鏈市場中的凍品生產企業老板，在數字時代，可能并不完全了解餐館現有凍品供應商（包括菜市場凍品攤/小超市/淘寶凍品店鋪/凍品批發市場門店/中大型超市）給餐館供貨的頻次、數量和凍品品類；不知道這些供應商從哪些流通批發商采購、采購的頻次和品類、數量；也不知道大、中小餐館在一二、三四線城市的分布及數量、這些不同類餐館的采購頻次、數量和凍品品類偏好以及從不同凍品終端供應商處采購的原因等等。在這樣的情況下，凍品企業老板在數字時代如何部署企業有限的資源，采用什么樣的相應手段（包括數字手段在內）團結誰、干掉誰，選擇合適的企業發展路徑就成為難題。 道格拉斯?W.哈伯德是應用信息經濟學創始人，其寫了《數據化決策》這本書，提到了“無形之物”，有兩種理解（1）大家認為無法直接或者間接進行量化的事物，（2）可以被廣泛感知有可能量化，但不可物理觸摸的很多事物或現象，比如時間、財政預算等。他認為對于管理者而言，憑經驗感知的很多不可量化的“無形之物”，實際都可以進行量化。 書中列舉了很多案例，其中一個案例是物理學家費米教授給學生如何快速估計芝加哥地區鋼琴調音師的數量。其采取了一個公式（對原公式略有調整）： 芝加哥調音師的數量=本地區總人口數/平均每家人口數×有鋼琴的家庭百分比×每年調音次數/（調音師每天調音的鋼琴數×年工作天數） 通過計算大致能夠推導出來20-200個左右調音師，再結合有關經驗，大概在50左右。當費米把猜測值與真實值相比較時，總是會發現他的猜測值會比學生更貼近真實值。這種方法后來稱之為“費米解法”。 在商業領域，通常還有很多非常簡單的方法可以實現通常認為不可量化的“無形之物”。比如想了解公司員工每天電話通信時間是多少？可以抽取5個人進行統計，就可以實現一定數據范圍內93.75%的相對準確性，稱之為5人法則。 這意味著企業管理者通過一些簡單的統計學方法，可以通過有限少量的信息源，去獲得數字時代變化中的“企業角色”要素相關的量化數據情況。 當然，“一切都可以量化”并不意味得到的數據都是無限精確的，只要相對準確就行，雖然存在一定的誤差，但我們的工作是梳理出來產業鏈市場中各要素及他們之間關系的量化情況。這種大幅降低數字時代市場信息不確定性的量化工作，對于我們減少盲目性、更加高效理性的選擇企業發展路徑而言，是值得的。 就如同我們在電視直播NBA比賽看到的，球隊主教練就需要手上拿著一張紙（賽前需要分析競爭球隊中每個球員相應的量化數據，做的臨場措施及相關路徑準備）根據球場的競爭態勢，不斷調整球隊的戰術，來爭取勝利一樣。

4 、數字時代企業角色變化的啟示四：如何系統性構建全產業鏈圖譜

根據上面的啟示三，企業管理者需要打破“信息繭房”及初步認知“量化”，從而基于數字時代產業鏈市場中企業角色的變化，掌握市場內部生產關系變化的規律，達到兩個目的： 第一個目的是通過對市場中的要素進行分類梳理準備工作，來確定企業在數字時代躍遷（轉型）的方向（①：成為數字時代所在市場中有競爭力的某個特定企業角色；②：基于產業鏈市場生產關系變化成為核心企業，構建數字生態改變產業格局）。 第二個目的是進行量化和映射產業鏈市場內生產關系的準備工作，獲得量化的產業鏈市場生產關系地圖，從而幫助我們在數字時代有機會找到合理且確定性的躍遷（轉型）的路徑。 對應的方向選擇和路徑選擇都和企業自身的資源稟賦、能力相關，在第一個方向選擇和路徑選擇上（某家企業轉型成為另外一個類型企業，比如線下門店轉型成為優秀的淘寶店鋪、傳統生產企業成為數字化工廠等等），業內已經有比較多的專家和學者提出了有關方法論和體系，因此本系列文章不再贅述；圍繞數字生態的形成和路徑構建，會在本系列文章的后續進行專題說明，本篇文章中不再展開。 針對第一個目的和第二個目中的準備工作，下面分別做詳細的介紹。 A. 分類梳理產業鏈市場中的要素 產業鏈市場中的關鍵要素就兩個：企業角色和商品。分類梳理產業鏈市場中的要素時，也意味著對產業鏈市場中的企業角色和商品這兩類要素分別進行分類和梳理。 一般情況下，商品品類在數字時代的變化相對比較小，變化的主要就是企業角色。我們重點來說下如何做企業角色的分類梳理工作。 A.1 分類梳理企業角色的兩步工作 大家已經了解，產業鏈視角下企業角色基本分類包括價值分工角色和對應不同的企業類型。回顧前一篇文章中餐館凍品產業鏈市場的示例：針對餐館供貨的終端凍品零售經銷商就是價值角色，這個價值角色又可以分為小超市群體、菜市場凍品攤點群體、中大型超市群體、網上凍品淘寶店群體等不同的企業類型。 基于這樣的通常認知，我們進一步來討論企業管理者針對一個特定產業鏈市場，如何來做企業角色的分類梳理工作。 分類梳理企業角色需要有兩步：（1）清點，主要針對某個特定產業鏈市場，了解其現有供應鏈價值分工的情況，了解存在哪些價值角色；（2）分類和初步評估，主要是基于這些價值角色所對應的企業群體做細分歸類，并初步評估其中哪些企業群體在不斷發生變化并在數字時代的市場中更加有競爭力。 首先說下清點。基于產業鏈視角下，價值分工的角色可分為交易價值角色和服務價值角色，因此企業管理者可以分別做清點：針對所關注的產業鏈市場，看有存在哪些交易價值角色（包括不局限于最終客戶方、終端零售經銷商、流通批發商、生產企業）等等；存在哪些服務價值角色（包括不局限于物流商、金融服務商）等等。 第一步清點的工作相對容易，復雜的是第二步：管理者要基于清點的產業鏈市場中的每個價值角色，針對性的進行相應不同畫像群體的分類和評估，某些群體也并不是我們關注的對象，有些群體又是我們重點關注的對象，如何進行分類和評估需要有一定的參考方法。 這個方法可以總結為“HAMS 2

A.2分類和評估中特殊企業類型群體的定義 在分類和評估過程中，對于其中特定細分類別群體的市場競爭力潛力價值評估和企業自身發展所需重點關注的特定細分類別群體評估，尤為復雜和重要。在數字時代，有幾種特殊的企業類型群體值得企業管理者關注并進行重點標記：“ 特殊競爭力零售商 ” 、 “ 特殊競爭力生產商”、 “ 特殊競爭力服務商”、“特殊交易商”、“特殊服務商”。 我們分別來做介紹。 （1）針對“特殊競爭力零售商” ， 一起來看下7-11的案例。 在日本零售便利市場，7-11公司創始人藤木先生40多年前就判斷零售便利店群體將會在快節奏的居民生活中，相比百貨、SHOPPINGMALL、大型超市等零售商群體類型在消費品零售商的價值分工角色上會占據更重要的位置。因此7-11總部重點研究如何賦能相關的零售便利店，提升他們的能力，和他們形成緊密協同關系，最終使得7-11的數字生態才能在持續發展中成為占據日本零售便利市場40%以上份額現在這樣的規模。 上述7-11的案例，是企業管理者從消費品零售商價值角色對應當時不同類型的企業群體，評估找到最終成為有競爭力的目標零售商進行評估和判斷，并付諸行動并成功的案例。 在一個目標產業鏈市場中，企業管理者所關注的，離客戶最近并且不能被取代的零售商價值角色中，某一零售企業類型群體評估在未來（或現在已存在）能夠有潛力具備很強競爭力情況下，這一企業類型群體我們稱之為“特殊競爭力零售商”。 （2）針對“特殊競爭力生產商”，以此類推，我們可以得到相應的定義 ：企業管理者所關注的不能被取代的商品生產價值角色中，某一企業類型群體在未來（或現在已存在）能夠有潛力具備很強競爭力的情況下，這一企業類型群體，我們稱之為“特殊競爭力生產商”。 （3）針對“特殊競爭力服務商”，考慮到在產業鏈市場中，服務價值角色依附于交易價值角色，因此交易角色中的企業群體延伸做服務是相對常見的現象，這意味著交易角色中特定的企業群體有可能會代替某個服務角色相應的企業群體。基于這樣的變化，在分類評估服務角色特定企業群體的時候，更多考慮其現有及未有一段時間內有獨特的競爭能力進行重點標記，暫時不考慮這類企業群體長遠的競爭力。 其相應的定義 ：企業管理者所關注的服務角色中，某一企業類型群體在現在或不遠的未來，能夠有潛力具備很強競爭力的情況下，這一企業類型群體，我們稱之為“特殊競爭力服務商”。 “特殊競爭力零售商”、“特殊競爭力生產商”、“特殊競爭力服務商”都是基于特定的價值角色在其對應的企業群體中進行分類和評估過程中發現的特殊細分企業類型群體。 在數字時代，還有一種現象：某個類型的企業群體雖然對應產業鏈市場中的某個價值角色，但有機會快速躍遷到另外一個更有價值的價值角色上，并有機會成為該價值角色中最有競爭力的企業群體。這樣的類型企業群體要么是“特殊交易商”，要么是“特殊服務商”。 （4）針對“特殊交易商”，我們用案例來理解。在餐館凍品產業鏈市場中，有經驗的凍品企業管理者會看到，隨著數字時代，競爭的加劇，城市凍品次終端經銷商雖然屬于流通批發價值角色，但由于有一定的資金實力和凍品價格優勢，現在已經逐步開始成為給餐館供應凍品的一類特殊企業群體。這個企業群體和原有的中小超市、菜市場凍品攤、凍品淘寶商鋪等一起進行競爭，已經向終端零售經銷商價值角色轉變，并且有機會成為餐館凍品采購未來最重要的供應商。 當原有經營商品的某一類型企業群體，從其隸屬原有的交易價值角色，在未來（或現在已存在）向市場中另一類交易價值角色躍遷并有潛力能夠具備很強競爭力的情況下，我們稱這一企業類型群體為“特殊交易商”。 在數字時代，互聯網的出現使得市場中的價格透明化，流通批發商想通過差價生存越來越難；數字生態的出現，形成了需求決定供給的反向供應鏈體系，數字生態中的核心企業逐步開始替代傳統流通貿易批發商群體。這兩種情況下，流通貿易及批發商在大多數產業鏈市場中體現的價值越來越低，因此特定的流通貿易及批發商成為“特殊交易商”的現象屢見不鮮。 （5）針對“特殊服務商”，我們也用案例來理解。在社區團購的浪潮中，我們看到“社區寶媽意見領袖”本來是隸屬于社區媽媽的服務價值角色躍遷到了社區寶媽“團購”的零售商交易角色并在與傳統小店競爭中，體現出很強的競爭力。 另一個在消費者雞蛋的產業鏈市場中的案例。從消費者到零售商形成零售市場；從零售商到蛋雞養殖群體之間形成了流通市場。在這個流通市場中，有一類流通貿易群體就是“農村蛋雞養殖戶經紀人”。這類群體有很強的服務屬性，他們通過提供雞苗、飼料、藥劑以及指導蛋雞養殖農戶來做好蛋雞養殖；同時又基于農戶對其服務的強信任度，躍遷到了雞蛋流通貿易商價值角色。他們對農戶的雞蛋進行收購，然后再賣給下游雞蛋批發商。在這個市場中，其他交易角色的企業群體在未來預計很長時間內很難跳過他們從農戶手上直接采購雞蛋。 為產業鏈市場中的交易價值角色提供某種服務的一企業類型群體，從其原有隸屬的服務價值角色，在未來（或現在已存在）向市場中另外更有價值且難以消失的其他交易價值角色躍遷并能夠有潛力具備很強競爭力的情況下，我們稱這一企業類型群體為“特殊服務商”。 A.3分類和評估中特殊企業類型群體的總結 上述這些特殊企業類型群體，都代表了數字時代企業角色變化的現象，揭示了產業鏈中企業角色在數字時代與工業時代的差異性，見下圖： 在數字時代的絕大多數產能過剩、碎片化產業鏈市場中，價值鏈分工最重要的兩個價值角色就是終端零售商和商品生產商。流通批發商價值角色對應的企業群體，隨著數字生態“需求撬動供給的反向供應鏈體系”出現，最終會不斷消亡，逐漸被替代。 在這個時代，終端零售商角色和商品生產角色中，都分別會出來有競爭力的某類企業群體成為相應“特殊競爭力零售商”或者“特殊競爭力生產商”、“特殊競爭力服務商”。 在這個時代，某些特定的交易類型企業群體，成為特殊交易商，從其現有交易價值角色向不可替代且有競爭潛力的零售商或者生產商角色轉變，在流通批發商價值角色中的特定企業群體則更為多見；同樣，某些特定服務類型企業群體，成為特殊服務商，從其現有服務價值角色向不可替代且有競爭潛力的零售商、生產商、流通貿易商轉變。 零售商價值角色中特定企業群體向其他價值角色轉變的現象，生產商價值角色中特定群體向其他價值角色轉變的現象均比較少見。 在分類梳理特殊群體的過程中，管理者可能還關心和其企業緊密相關的某些企業類型群體，該企業類型群體并不屬于以上分析的市場中在發生變化的重點特殊群體，我們也可以同時進行重點標記。 “特殊競爭力零售商”、“特殊競爭力生產商”、“特殊競爭力服務商”、“特殊交易商”、“特殊服務商”，結合企業自身發展希望重點關注的某些企業群體類型（包括市場最終客戶方中的特定細分客戶群體）。這些就是數字時代，對于個體企業自身發展所需要了解和重點分析的產業鏈市場中關鍵角色群體。 通過以上這樣的分類和梳理過程，結合企業自身的資源稟賦能力，管理者才能夠確定自身企業從工業時代躍遷到數字時代的方向：要么向數字生態中的核心企業轉變，自己構建數字生態；要么就向市場中最有競爭力的某一類企業群體轉變，成為最有競爭力的零售商群體或者商品生產及供應商群體中的一員。 分類和梳理產業鏈市場要素的過程中，我們也經常會看到一些優秀的管理者不僅局限于其所關注的產業鏈市場，還包括了關聯產業鏈（上下游產業鏈、并聯產業鏈等）市場中相關企業角色和商品要素的分類和梳理。這樣的工作就是全產業鏈分類梳理工作。備注：關聯產業鏈和全產業鏈的概念可以參見系列文章之前有關內容。 B. 基于企業角色變化的產業鏈圖譜體系 我們接著來討論企業在數字時代躍遷路徑所需要的量化產業鏈市場生產關系地圖繪制，這些生產關系的內容包括不局限于：

-現有產業鏈市場中同質但不同細分類別商品（后續簡稱“不同商品”）從生產企業到最終客戶之間的供應鏈流轉路徑是怎樣的？哪些類型企業群體在現實的不同商品流轉中分別發揮了更重要的價值？

-在這個市場中，不同商品交付到最終客戶時呈現出的供應鏈效率及交付成本結構；以及商品本身屬性、變化趨勢及生產成本結構。

-現有產業鏈市場中，變化中的不同類型企業群體（包括最終客戶的不同細分客戶群體）他們在市場中的地理分布及大致數量

-現有產業鏈市場中，變化中的不同類型企業群體（包括最終客戶的不同細分客戶群體）他們日常的采購以及銷售（使用）行為是什么樣的？財務及經營狀態是什么樣的？存在哪些痛點？

這樣的“無形之物”是否有規律可循？找到規律，我們設計出相對完整的圖譜表格體系，然后再采用“量化”的一些方法完成表格中數據的采集再通過有經驗的專家進行校正，通過這三步實際就可以完成量化地圖的繪制。 根據分類梳理產業鏈市場中的兩個要素，企業角色（不同的企業類型群體）、商品。只要能夠找到這兩個要素分別在市場中的表現規律，就可以繪制出相應的量化地圖。 B.1商品要素的角度繪制圖譜 *圖譜X1-1繪制 商品貫穿了整個市場的供應鏈，商品（同質不同類別）從生產企業出發、經過流通批發環境再到零售商，這些交易角色對應的不同企業群體之間層層網狀的交易結構，觸達了最終客戶。 這個過程實際呈現了一個產業鏈市場的交易結構，也映射出一個產業鏈市場中交易角色對應的不同類別企業群體（也包括不同細分客戶群體）之間的復雜的交易關系。最終也能體現出不同類別企業群體在產業鏈中競爭力價值。 基于該規律，結合之前不同類別企業群體（含最終客戶細分群體）、商品兩個要素的分類和梳理，可以設計出相應的表格體系，見下圖X1-1（局部）示例： 這是基于消費者凍品產業鏈市場所繪制的從消費者到零售供應商之間局部網絡交易結構示例圖，該圖還可以繼續往右延伸到生產商，這樣就完成了第一張圖譜的設計。 通過每個企業群體類別中少量有代表性的企業訪談、行業內數據及經驗專家的交流，我們相應可以得到總的市場數據，再估算大致各自的比例就可以把深色的相關量化數據填完整。最后基于結果，讓行業有代表性的少部分相關專家參與，再做相應的數據校正，我們就繪制完成第一張圖。這第一張圖譜體現了產業鏈中“價值鏈、企業鏈、供需鏈”的統一。 *圖譜X1-2繪制 同質不同類別的商品要素，自身還有很多特性。比如該細分商品類別生命周期（進入期/成長期/成熟期/衰退期），以及該細分類別商品中推出每個新SKU的生命周期（一年/二年....）,在最終客戶購買過程中，服務費用（包含物流費用等）分別占比；流通及零售環節費用占比；該類別商品的生產成本結構及價格波動情況及通常原因分析 等等。通過掌握這些特性，可以快速了解在這個產業鏈市場中同質不同類別商品的變化情況。 通過總結這些通常的商品特性規律，結合商品要素的分類和梳理，可以設計出相應的表格體系，見下圖X1-2（局部）示例： 這是基于手機廠商芯片產業鏈市場簡單的部分芯片商品所繪制特性示例圖，該圖還可以往下繼續增加其他細分類別的芯片比如通信芯片等，這樣就完成了第二張圖譜的設計。 同樣，通過對手機制造商、芯片制造商、流通商等不同細分企業群體中少量有代表性的企業訪談、行業內數據及經驗專家的交流，我們可以得到相關的數據。最后基于該數據，讓行業有代表性的少部分相關專家參與，再做相應的數據校正，我們就繪制完成第二張圖譜。 以上完成了商品要素相關圖譜的繪制，下面再討論從企業角色要素維度做相關圖譜的繪制。 B.2企業角色要素的角度繪制圖譜 企業角色要素在市場中的表現規律可以歸納成兩個：第一個是不同類別企業群體在特定產業鏈市場中的地理分布與數量規律；第二個是不同類別企業群體的經營情況規律。 企業管理者基于前者信息，就能夠了解并針對不同類別企業群體在合作競爭中，投入多少資源搶占制高點；基于后者信息，就能夠知道投入什么樣的資源搶占制高點。 在這個圖譜體系的繪制中，考慮到“有的放矢”的研究企業管理者感興趣的市場中特殊群體，那就是前面分類評估中提到的產業鏈市場中關鍵角色群體（包括不局限與“特殊競爭力零售商”、“特殊競爭力生產商”、“特殊競爭力服務商”、“特殊交易商”和“特殊服務商”以及企業自身關注的其他特定群體）。 *圖譜X2-1繪制 針對第一個規律來設計相應的圖譜表格，并不需要把產業鏈市場中的所有不同群體都來進行量化，可以考慮哪些企業群體值得企業管理者關注，把他們挑選出來設計。這樣在數據采集過程中，節省更多時間也更加高效。 基于之前分類和梳理企業角色的工作，在數字時代，產業鏈市場總最重要的交易角色是最終客戶方、終端零售經銷商和商品生產方。在現有終端零售經銷商角色和商品生產方中都有可能出現最有競爭力的特定企業群體來服務最終客戶方；另外，產業鏈市場中也可能存在“特殊交易商”或“特殊服務商”特定企業類型群體。同樣，產業鏈市場中服務角色對應也有不同企業群體，我們也可以進行挑選重點群體加入進來。 最終設計出來的圖譜表格體系是X2-1(局部)，見下圖示例： 這是基于某個凍品生產企業家所關注的餐館凍品目標產業鏈市場，所繪制的最終客戶方（目標客戶方）中的一類群體--中小餐館進行設計的示例圖。該圖還可以往下繼續增加目標客戶方其他細分類別群體比如大型餐館等；還可以往下增加“終端零售經銷商、目標生產方、特殊交易商、特殊服務商”等對應不同細分類別企業群體，這樣就完成了第三張圖譜的設計。 通過對相應企業群體中少量有代表性的企業訪談、行業內數據及經驗專家的交流，我們可以得到相關的數據。最后基于該數據，讓行業有代表性的少部分相關專家參與，再做相應的數據校正，我們就繪制完成第三張圖譜。 *圖譜X2-2&X2-3繪制 針對市場中不同類型的群體“經營現狀”情況，繪制相應圖譜。考慮“經營現狀”包含的內容廣泛，也同樣需要將我們模糊理解的“經營現狀”進行清晰化。 企業的經營現狀一方面包含了其在產業鏈市場中進行商品/服務交易行為場景現狀；也包含其經營質量現狀；還包括其經營中存在的痛點和需求現狀。 交易行為場景現狀是指市場中的一類群體向不同賣方購買使用商品/服務的原因和場景；也涉及到其相應購買使用的頻次/金額等。當量化了市場中所有買方相關不同群體的購買使用場景現狀，也記錄下了整個產業鏈市場不同群體之間的交易行為。 個體經營現狀的抽象，一般通過三張財務報表來實現，考慮到針對一類特定群體來量化經營現狀，每個企業都有自己的三張報表，很難實際操作量化；我們也可以通過該類群體“客戶情況、產品情況、盈利能力、運營能力”四個維度來快速了解。 痛點和需求現狀，對于每個特定的群體而言，都存在經營上的痛點。 這些痛點表現在購買/使用的場景上，也最終體現在經營質量現狀上。 基于上述規律分析，來設計第四張圖譜，見下圖X2-2(局部）示例： 這是基于餐館凍品產業鏈市場主要交易角色進行設計的示例圖譜，要注意到的是該圖譜和前面的圖譜不同，包含了三個子圖譜。 每個子圖譜都可以往下繼續增加其他細分類別的群體，最終完成完整圖譜的設計。

通過對表格中不同細分企業群體中的少量有代表性企業訪談、結合行業內數據及經驗專家的交流，我們可以得到相關的數據。最后基于該數據，讓行業有代表性的少部分相關專家參與，再做相應的數據校正，我們就繪制完成第四張圖。 服務角色和交易角色不同，一般很少涉及商品交易流轉，服務交易是其收入和盈利來源，因此經營現狀中的“服務交易行為現狀”和“經營質量現狀”圖譜表格設計與交易角色略有不同，會形成了X2-3圖譜體系，有興趣的讀者可以借鑒X2-2的圖譜涉及思路完成設計。 以上完成了產業鏈市場的所有量化工作，可以匯總成一個完整的量化映射的產業鏈圖譜體系如下（見圖）： 這個圖譜體系中匯總了前文提到的不同圖譜。 考慮到管理者在企業經營中，對于產品要素的敏感性較高，會延伸到相關產業鏈市場（全產業鏈，包括上下游產業鏈市場）去了解供應鏈體系，因此其量化的范圍為全產業鏈市場；對于企業角色要素，管理者更關注其所在產業鏈市場（目標產業鏈市場）中角色群體的變化，因此其量化的范圍為目標產業鏈市場。 整套圖譜體系，我們稱之為“全產業鏈圖譜體系”。讀者如果需要更加詳細的了解操作細節，可參閱《灰狼群效應》書中有關的章節。 全產業鏈圖譜體系的系統構建，是給企業管理者提供了量化產業鏈市場的一個思維框架和方法體系。這套圖譜體系實現了產業鏈的四個屬性“供需鏈”、“價值鏈”、“企業鏈”和“地理空間鏈”的統一映射。 全產業鏈圖譜體系，在數字時代對于管理者而言，從認知企業角色變化出發，從而把握所關注產業鏈市場變化的脈絡和規律、找到企業躍遷到新世界的方向和路徑尤為重要。企業管理者也可以在這個框架體系下，結合自身企業實際情況，對圖譜體系進行個性化的改造和優化。 圍繞“數字生態崛起帶來企業角色變化規律”主題(上/下)的兩篇文章就告一段落。 通過這兩篇文章，我們可以獲得在數字時代理解數字生態崛起年代下，推動產業鏈市場中的企業角色變化，形成的四個啟示： （1）通過價值角色和企業類型，認知一個產業鏈市場中“價值鏈”、“企業鏈”之間的關系。 （2）數字生態崛起過程中，核心企業設定生態規則，形成了內部多樣的企業群體類型組合推動生態高效運行；但由于數字生態極強的競爭力，逐漸影響到其所在的產業鏈市場的價值角色進行分工重組、原有的不同企業群體形態也多樣化。在這過程中，價值角色的多變性和企業群體類型的多樣性，我們稱之為企業角色變化。 （3）企業角色變化也意味著傳統穩定的產業鏈市場生產關系在發生變化，把握這樣的生產關系是企業從工業時代躍遷到數字時代的關鍵。我們需要打破“信息繭房”梳理企業角色變化，確定我們躍遷的方向；并學會用“量化”手段來把握生產關系，從而確定我們躍遷的路徑。 （4）系統性的量化產業鏈生產關系的方法--全產業鏈圖譜體系。基于企業角色的變化，分類和梳理產業鏈相關要素；基于生產關系的變化，完成相關圖譜的設計和繪制，實現量化的映射工作。 下一篇主題，我們會基于對于數字時代新經濟世界的“市場、數字生態、企業”三分法分析框架的角度，討論這個新世界中出現的新物種“數字生態”形成有關的話題。