數字化不是一個短期項目，而是一個長期的規劃。 秋林里道斯從2010年就開始注重信息化建設，為迎合90后、00后新一代消費者的需求，秋林里道斯不斷開辟新渠道和新模式，拓展業務領域，對信息化的需求也在不斷增加，先后在不同業務領域投資建設了9大信息系統。 但是，由于前期建設缺少系統性的規劃，也產生了諸多的“后遺癥”，比如，系統之間相對獨立，信息孤島現象嚴重，系統間業務未能形成閉環，人工參與較多， 造成業務流、信息流、資金流都有不同程度的割裂等。接踵而來的問題讓哈爾濱秋林里道斯食品有限責任公司信息總監吳鐵意識到，這套IT架構已經無法滿足企業發展的需求。 為實現數字化管理、數字化生產、數字化營銷、數字化運營、數字化決策的全面數字化發展和升級的目標，秋林里道斯于2019年制定了全面數字化發展戰略。經過統籌規劃，啟動了“秋林里道斯數字化1.0”計劃，歷經14個月的時間完成落地，基本實現了秋林里道斯全面數字化發展升級的六個核心目標： 根據數字化戰略，重新設計和搭建“一體化”數字化平臺；重構價值鏈，提升生產計劃性、供應鏈效率、資金安全性、業務協同效率；實現業財一體化，提升財務效率和安全性；搭建數字化平臺，實現私域流量，提升市場洞察力；打造數字化平臺，提升產銷協同能力；打造公司大數據中臺，實現數字決策。 區別于信息化階段，數字化體現的是一種轉型和變化。正如吳鐵所說，“數字化1.0”是打基礎的階段，而1.0的含義代表著目前秋林里道斯正處于數字化的起步階段，作為公司的重要戰略，未來將持續開展相關工作。 秋林里道斯的整體數字化轉型過程分為三個階段。 第一階段，打基礎 。 重構信息化架構，夯實地基，標準化數據以及統一數據的入口和出口，打造一個穩定、靈活、具備擴展性和安全性的IT基礎架構。 第二階段，練內功。 重新梳理全部流程，優化整再造流程形成閉環，通過IT軟件建立機制，實現端到端的服務。 第三階段，促發展。 著眼于未來，以技術驅動商業模式、組織模式的創新，能夠對企業不斷變化的業務需求提供快速響應。通過技術和業務雙層面架構的改盡，最終實現數據化、精細化、標準化和一體化。 數字化轉型是一個不斷迭代升級的過程，秋林里道斯將數字化作為一個長期的工作，在數字化1.0計劃全面落地之后，依然在原有框架基礎上進行深化改造。在吳鐵看來，數字化1.0計劃的覆蓋面較廣，不同于以點切入，而是以面鋪開，不斷加蓋第二層、第三層。 - 結合管理訴求和信息化現狀，重新規劃和重構IT業務架構和技術架構 數字化1.0計劃完成了對原有9大系統的替換和改造，基本實現了“一體化”IT技術架構和管理的目標，統一編碼和數據標準，提升了數據價值和交互性。通過全新的數字化平臺對各業務流進行重新梳理和重構，在生產計劃性、供應鏈效率、資金安全性、業務協同效率等方面都得到了顯著提升。 首先，采用服務器虛擬化技術，重構計算、存儲、網絡等基礎架構，打造全新IaaS私有云，夯實信息化架構的基礎，提高交付速度，降低維護成本，提升整體安全性和穩定性。 其次，打造了全新的后臺、業務和數據雙中臺、靈活便捷的輕前臺的信息化架構，整合生產制造、供應鏈、經營銷售、終端零售、新零售、全渠道業務流、資金流和信息流，實現各業務鏈條數據的不落地執行，打破異構系統間的壁壘，提升整體數據效率和安全性。 最后，建立實施信息化安全體系，修訂完善信息化安全制度體系，規范信息化資產的研發、運維和使用，落地自動化災備和運維方案，提升運維效率，提高IT資產可用性和安全性。 -充分理解數字化，側重于用數據反哺業務 不同產業領域的不同企業，對數字化都有自己的理解與認知。秋林里道斯對數字化的理解主要體現在兩大方面，一方面，讓軟件定義業務，讓軟件更主動，人跟著軟件的規則走。另一方面，信息化階段忽略了數字的價值，而數字化階段更側重于用數據反哺業務。 在數字化營銷方面，原來的營銷方式沒有數字支撐，只能憑借經驗開展營銷活動，但是現在可以通過數字化平臺實時獲取每個經銷商、門店的流水和庫存，進行營銷分析。比如，全新打造了基于會員機制的O2O平臺，實現了線上電商、線下門店業務數據的互聯互通，以及第三方電商平臺用戶轉換，實現了私域流量的轉化，通過數據分析幫助營銷員了解每家門店的銷售情況。 在數字化運營方面，實現了人力資源薪資核算的全自動化，減少了審核的流程以及誤操作的情況。比如傳統的薪資核算需要人資專員將釘釘打卡的記錄給到各部門負責人，確認之后再反饋給人資專員做薪酬表。而現在從釘釘數據到薪資核算再到生成財務薪資憑證，整個財務流程都是自動化的，人資專員只需確認憑證，然后就可以一鍵發放工資。除此之外，采購的合同發票到結算也全部實現了系統化的管理。 在數字化服務方面，針對經銷商實現了一個重大改造，就是在提升財務效率和安全性的同時，實現了由“先貨后款”到“先款后貨”業務模式的轉型。對于傳統食品行業來說，尤其是對于一些非標產品，很難做到預收款，而后收款則會導致財務人員和業務人員的工作效率特別低，秋林里道斯針對這一痛點問題，進行了先款后貨的改造，比如經銷商預存了一萬塊錢，某次需要訂一百塊錢的貨，秋林里道斯就會多凍結10%，最終結算的時候再從預算管理里多退少補。秋林里道斯賬面從下游經銷商每天數百萬應收貨款變為預存貨款2千萬，提升了現金流效率和安全性。此外，秋林里道斯還為經銷商提供了從訂貨到運輸到驗收到庫存管理的一體化終端系統。針對消費者也提供了相應的服務，比如基于會員O2O平臺做積分、生日禮物、滿減返利、送貨上門等服務，對于傳統食品行業來說，秋林里道斯的顧客偏老齡化，所以針對老年顧客特別提出了代客下單服務，使他們也能享受到線上的會員服務，同時，可以通過智能終端使線下到店顧客轉化為數字化會員，目前會員O2O平臺已經積累了約30萬用戶。 在數字化決策方面，將新老系統上的數據、外部的市場數據（調研數據、業務人員的管理統計數據）等整合起來，通過數據中臺做成標準的數據集，再通過前端的BI系統為管理層和決策層提供實時數據展示，針對市場數據分析人員提供實時數據挖掘分析能力。數據中臺為數據決策提供了基礎，從以往的PPT決策轉變為數字化決策，包括很多生產細節也都實現了數字化決策。 … 數字化1.0計劃的落地實施，起到了數字化驅動戰略落地的意義和作用，在生產、營銷、運營、服務、決策等諸多方面都取得了具體的成效。對于秋林里道斯來說，此次數字化變革不僅是簡單的產品替換，而是數字價值的重新規劃，通過構建一體化的數字化平臺，重構價值鏈，驅動商業創新、管理創新、經營創新。 正如吳鐵所說，秋林里道斯要做的是 圍繞人、財、物、客全面打造從線上到線下的全面數字化解決方案 。以前秋林里道斯作為頗有知名度的百年企業，卻并未和消費者建立有效連接，無法觸達消費者需求，如今“一體化”數字化平臺的搭建，建立起了公司、消費者、經銷商三者之間的良好連接關系。酒香仍怕巷子深，秋林里道斯通過數字化的方式結合自身的產品優勢，讓更多的消費者看到了一個敢于創新的老字號企業。 03

百年老字號的數字化轉型經驗