產業互聯網區別于消費互聯網，泛指以生產者為用戶，以生產制造加工貿易活動為應用場景的互聯網應用。依托互聯網技術、大數據、金融服務，物流倉儲賦能傳統產業，優化上下游鏈條，提高產業協同效率，降低庫存與成本，助力傳統產業轉型升級，實現跨越式發展。簡單來說，產業互聯網就是把產業鏈中的每個環節都進行線上化且相互連接。其核心是生產要素數字化，協同管理平臺化。

縱觀整個物流行業，市場面臨萎縮問題，網絡貨運平臺指南根據中國2020年貨運市場總量情況了解，國內各主要運輸方式運輸貨物總量累計463.45億噸，同比下降0.5%。貨物周轉量總計196618.26億噸公里，同比下降1%。受新冠肺炎疫情影響，整體運輸市場與2019年同期相比偏弱運行。公路運輸是國內主要的貨物運輸方式，運量占到全國貨運總量的73.9%，而民航運輸方式體量最小，并且受疫情影響，貨運量與周轉量的同比降幅遠高于其他運輸方式。公路貨運市場貨源增速放緩，需求升級。 貨量減速，車多貨少矛盾加劇，市場環境不容樂觀。

在這一現狀下，企業自身也存有不少問題。傳統物流企業憑借貨源和人脈安身立命，隨著數字化的發展越來越多的貨源信息線上化，依靠自己人脈聯系承運遠遠跑不過數字化信息。再不數字化升級，企業只有被市場淘汰。

對于物流企業而言，數字化升級可以解決車輛多，數據管控難的問題；可以提升貨車和司機的利用率，降低成本；也能對運輸過程進行實時監控。數字化升級可以增加企業的市場競爭力。

盡管數字化升級對物流企業好處諸多，但不少企業數字化發展程度較低，原因何在？

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物流企業數字化升級之困

產業互聯網的發展離不開數字化，但不少物流企業卻在數字化的路上躊鑄不前。困住企業的在于以下幾點。

一是人才儲備力量不足。 傳統物流企業中不少員工都是車隊出身，技術方面素養不高，缺乏在高端人才方面的儲備建設。另外，在中小型物流企業中，最終承運的可能是個體貨車司機，他們文化素養普遍不高，掌握數字化的應用并不是容易的事兒。

二是物流業務各個環節的割裂，加大數字化的難度。 物流行業中眾人以不同角色參與到工作中，傳統物流企業內部組織較為混亂，管理效率不高，業務上往往采取層層分包的模式，分包導致信息不透明，每個環節都是割裂的，不利于數字化升級。

三是部分企業仍沒清晰認識到數字化的重要性。 企業轉型中數字化意識十分重要，只有意識到位，企業才會有所行動。當企業認識到數字化升級是勢在必行的，隨之企業的發展規劃戰略目標都會與之相關。

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物流企業數字化 面對以上諸多物流企業數字化升級過程中的困境，再加上市場生存競爭帶來的壓力，物流企業到底該如何做呢？

方法一，企業內部自建物流數字化系統。 一些企業認為這種方法更可控，但是傳統的中小型物流企業數字化、專業程度較低，相關核心的數字技術應用經驗不足，難以通過自建平臺實現數字化升級。因此，這種方法并不容易實現。

方法二，與數字物流服務企業合作。 通過與專業的數字物流服務商合作，將業務線上化，實現內外部組織協同線上化，用線上化數據實現業務管理。每家企業的發展不同，需求側重點也會有相應變化，針對不同發展階段的企業，路歌有專業的差異化定制方案。

方法三，通過網絡貨運平臺轉型。 在移動互聯網之前，物流平臺線上線下很難融合，自從4G后，移動互聯網更快捷的鏈接各個端產生協同，物流企業向平臺轉型，是物流的結構形態、運作模型和從業人員的觀念發生根本性轉變的過程。而國家推進的網絡貨運平臺就是給轉型企業一個很好的標準實施過程，從系統要求到運營質量都有據可依，還有稅務、政策上都有相對重視支持。 網絡貨運平臺指南 建議想轉型平臺型的物流企業可以抓住網絡貨運平臺機會從單一業務向生態化平臺發展。 “平臺戰略”是一場正在席卷全球的商業模式革命，橫掃互聯網及傳統產業，所有企業都面臨找平臺、建平臺和放大平臺三種選擇。那么，哪些物流企業適合搭建平臺？需要具備如下五個條件：①行業龍頭企業、行業標準制定者；②良好的外部關系、合作共贏的理念；③在物流與供應鏈管理方面“五有”：有優勢、有經驗、有基礎、有行業背景和有創新基因；④合理團隊結構；⑤市場化的創新容錯機制。

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物流企業轉型路徑

物流企業轉型平臺的是一個謀篇布局、明道、優術和篤行的過程，即立足產業鏈，聚焦價值鏈優勢環節，依托現代供應鏈提升多邊協同性和粘性，明確平臺定位，順應時代發展趨勢，以“通道+樞紐+網絡”為載體，實現要素的分分合合，凝聚共識，優化存量，吸引增量，構建平臺結構體系，通過模式創新，打造共贏高效的生態圈。

各類平臺殊途同歸，終極目標都是打造供應鏈、產業鏈、價值鏈融合的生態圈，因此物流企業轉型平臺的切入點和發展路徑就尤為重要。

1、從物流要素上轉型

供應鏈的“五流”：信息流、資金流、物流、商流、知識流。

物流體系“五要素”：信息技術、業務流程、基礎設施、物流裝備、物流方案。

物流的“五類活動”：交易、管理、操作、營銷、增值。

物流平臺五層構成：物流設施、物流裝備、商業模式、管理模式、盈利模式。

不同組合方式，構成了不同的物流平臺定位和發展路徑。從信息流切入的有滿幫，從資金流切入的有中國物流金融服務平臺，從商流切入的有菜鳥網絡，從運輸切入的有天地匯，從園區切入的有傳化網，從物流裝備切入的如G7。從資本切入的有普洛斯、萬科物流等。正如《孫子兵法》所言：色不過五，五色之變，不可勝觀也。奇正相生，如循環之無端，無窮如天地，不竭如江海，孰能窮之哉！

2、從管理模式變革上轉型

企業管理靠制度，平臺運行講機制。機制核心是驅動資源配置，對內形成先進的管理模式，對外構建民主、透明的生態體系。隨著客戶需求日益復雜多變，對企業前端組織的相應速度和組織能力提出了新要求，對靈活應變的“小前端”“強后臺”提出了挑戰。

在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進平臺轉型。 在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。 員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

3、從商業模式變革上轉型

彼得·德魯克指出： “當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭”。 一個好的商業模式可以舉重若輕，化繁為簡，在贏得用戶、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，達到事半功倍的效果。通過搭建開放平臺推進商業模式重構，打破企業邊界，搭建協同化價值網絡，重新定義和賦能客戶、業務、組織和產業，屬于顛覆式創新，具有積極的社會網絡效應和范圍經濟價值。

中國外運 以商業成功推動時代進步為核心價值觀，經過重組成為招商局集團業務的統一運營平臺和統一品牌，以 “ 智慧物流 的引領者，供應鏈生態圈的構建者，中國物流產業的推動者”三大使命為驅動，確立了以“打造世界一流智慧物流平臺企業”為發展愿景，實施了“一三五”戰略，以全面數字化轉型為基礎開啟了運營模式、商業模式和組織模式的全方面重構走上了由“物流提供商—物流整合商——物流平臺商”的創新變革之路。

4、從盈利模式創新上轉型

隨著物流產業轉型升級，物流正在從一個為制造商貿業提供服務的跟隨角色，逐漸走到前臺，發展成為聚集產業發展的引領力量。隨之而來，物流的定義、企業分類和盈利模式都需要重新審視 。 物流的收入也必將由原來的服務收入，轉向過程的增值收入和生態收入，這種盈利模式不但可持續，而且不斷進化繁衍出新的物種。

成功的平臺必將孵化出豐富的生態，平臺的利潤定將蘊育在龐大的生態價值當中，目前我們看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇勝，平臺企業要善于發揮天時、地利優勢，創立差異化的盈利模式，實現專業化經營，多元化盈利，達到以小博大，以存量引增量，以增量帶動增利的效果。

5、從業務結構上轉型

不管曾經多么輝煌的業務，都遲早會喪失成長空間。面對這一令人客觀現實，我們都不得不周期性地進行業務重塑、不斷進行業務創新。這種自我延續的能力，也就是從業務成熟的階段跳躍到下一個發展階段的能力，正是區分卓越績效企業與曇花一現之流的關鍵。

企業平臺和平臺企業背后的體系結構基本上是相同的，即系統被劃分成一組具有少數變體的“核心”組成部分和一組與之互補的具有多個變體的“周邊”組成部分。 “核心”和“周邊”部分構成了企業原有業務和平臺業務之間的關系，我們所要解決的是要在兩者之間建立協同關系和接口，管轄不同部件之間交互的規則和不同時段的開放度。

根據平臺新業務與原有物流業務之間的關系，轉型的結構分為Y型、H型、L型。Y型結構，平臺業務與既有物流業務共用線下網絡，共享數據中心，新平臺是對原有業務的系統式創新，開發出來新的新產品、新業務、新供給、新用戶、新渠道、新質控，實現既有資源的新利用。H型結構，平臺業務與原有物流業務面對共同客戶資源，為客戶提供物流服務和平臺新服務，提升客戶的體驗和粘性。L型結構，對原有業務實行顛覆式變革，將原有物流業務全部轉型為平臺業務，對社會化開放，通過將產業鏈上下游廣泛進行數字化連接，豐富利益相關方的場景體驗和價值創造，制定行業規則和市場體系，從而搭建跨界融合、互動共生的生態圈，實現整個產業的良性互動和轉型升級。

未來，物流之間的競合是通過平臺和平臺之間的跨界連接來實現的，通過搭建相互賦能、融合共生的協同網絡，形成多層、跨界、立體的平臺互聯結構，超越傳統物流和供應鏈競爭，創造生態共同體。