一、前言

在快消品領域，阿里巴巴旗下的零售通可是大名鼎鼎的存在。

從2016年創業至今，零售通已經覆蓋150萬家小店，是中國快消品B2B領域當之無愧的第一。

然而，高速成長無法掩蓋的是：零售通目前還沒有成功的盈利模式。雖然阿里巴巴并不著急讓其盈利，但利潤是企業價值的試金石，商業模式一天不成熟，零售通就一天無法自證其社會價值，這是零售通所面臨的根本問題。

2020年8月28日的零售通戰略發布會，零售通事業部總經理林小海說：以前，阿里巴巴零售通主要是站在品牌商視角，幫助品牌商優化分銷渠道，而今年的戰略發布會則是以小店為視角，重在推動小店數字化轉型，發展小店經濟。我們要用新供給、新商品和新的運營能力，給百萬小店新活法。

這段話，既為零售通過去4年的奮斗標記了注腳，也為其未來的奮斗目標發出了吶喊。

二、零售通的困境

1、快消品零售的邏輯

要理解零售通的邏輯，首先要理解快消品零售的邏輯。

快消品零售一直講究人貨場：貨是基礎，場是紐帶，人是目的。

發展早期的快消品經銷模式是以貨為重心的。

品牌商只負責將商品賣給經銷商，再由經銷商層層下賣，最終由終端門店賣給消費者。這種模式的好處就是起量快，風險小，品牌商可以快速實現資金回籠。壞處也顯而易見，即銷量很容易到達天花板，品牌商對渠道也沒有掌控力。

近年的快消品經銷模式則更注重場。品牌商把渠道管控下沉，強調對渠道的覆蓋，以及終端的陳列和生動化。渠道管控下沉遠不是我們想象的那么簡單，這意味著物流體系的同步下沉，以及銷售團隊的大幅擴張，這就是所謂的深度分銷。深度分銷是一種很重的模式，巨大的成本與管理難度，讓很多中小企業望而卻步。但是，它卻支撐起了可口可樂、康師傅等頂級快消品企業的輝煌銷售業績。值得注意的是，“場”并不能替代“貨”的作用，“貨”是零售業的根本，任何快消品企業都不能跳過“貨”這個環節。

深度分銷只是優化了“場”的廣度和深度，站在消費者的角度，仍然是被動的“坐商”。但進入移動互聯網時代后，隨著倉配體系高速發展，線上線下流程高度整合，快消品脫離了“線下場”的限制，消費者能夠隨時、隨地、隨心的滿足需求，這就產生了所謂新零售。

其實，零售的本質本來是以“人”為核心的，不管是貨還是場，本質上都應該圍繞著人來構建。而新零售充分利用了當下時代的紅利，通過數字化重構貨與場，使得“人”的體驗大大增加，讓線下店突破了坪效天花板。因此，新零售必然是大勢所趨。

2、零售通的邏輯與困境

在零售通2019年度戰略發布會上，阿里巴巴集團CEO張勇說到：四年前，我們做零售通就想解決一件事，如何高效建設和運營這些深度分銷體系。

也就是說，直到2019年，零售通的戰略都是以品牌商為核心的，即解決品牌商的深度分銷問題。

深度分銷的核心就是終端鋪貨，即貨+場。

2000+品牌商和經銷商，40萬+SKU，滲透中國25%夫妻老婆店，快消品B2B行業當之無愧的No.1。零售通交出的這一份答卷，不可謂不漂亮。

但是，我們也要看到零售通持續的巨額虧損，以及低下的小店采購額占有率（采購額占有率=零售通平臺采購額/小店總采購額）。

這背后的原因在于，品牌商花了20年才拆掉大經銷商，建立起了深度分銷體系，現在為什么又要再造一個“大經銷商”呢？品牌商永遠希望自己掌控渠道，畢竟渠道是品牌商的生命線。至于渠道的數字化提效，其實在SaaS廠商的幫助下，品牌商的數字化已經武裝到了牙齒。看看外勤365幫助康師傅建立的“師傅通”系統，分銷管理、業代管理、AI識別貨架、線上訂貨會，零售通有的，康師傅們也都有，那為什么非零售通不可呢？

同時，零售通并沒有自研商品，其主力商品仍然是標品。這就意味著，零售通并沒有掌握“產品力”，它不過是小店諸多采購渠道之一而已。而快消品標品的毛利本身就很透明，零售通和傳統批發部比，并不具備核心競爭力。也就是說，小店對零售通沒有忠誠度。

這就是為什么在2020年，零售通喊出了新的口號：以小店為視角，推動小店數字化轉型，發展小店經濟。

但是，這樣的邏輯仍然沒有跳出傳統的“貨+場”模式，無非是視角從品牌商轉移到了小店罷了。雖然要發展小店經濟，必然會涉及以“人”為核心，重構小店的“貨”與“場”，但是如果我們意識到小店店主的典型畫像：年齡偏大、學歷不高、收入剛夠養家，我們就會發現，他們并不適合也不希望“被推動數字化轉型”，他們需要更加直接、簡單的賺錢方式。

盒馬和7-11的成功，都是圍繞著“人”重構了“貨”與“場”，親自驗證成功后，再復制到其他店。舊城改造比新城建設的難度大得多，給一盤散沙的居民們提供工具和材料，然后指望他們自己完成改造，這種模式的難度無疑是巨大的。

三、產業互聯網的啟示

產業互聯網也是舊城改造的工作。

我接觸了一些創業者，看到了不少做產業互聯網的打法。有從大B（品牌商）出發，通過給他們提供SaaS工具，逐步切入下游的打法；也有從小B（門店）出發，通過整合小B力量，提高對上游議價能力的打法。我們需要認識到，這些打法本質上都是對“存量”的優化，我當然相信其中會跑出成功的模式，但是，它不會是B端的淘寶，也不會是互聯網領域的7-11。

從本質上來說，產業互聯網是為消費者服務的，如果沒有緊抓住這一點，就很難有顛覆式的創新。

看看鈴木敏文如何把7-11塑造成世界第一的便利店集團。他為了滿足消費者方便取款的需求，力排眾議成立了銀行；為了讓消費者吃到可口的便當，他成立了食品研發部門；為了讓消費者在大年初一也能夠買到新鮮面包，他一家一家拜訪供應商，直到有人答應在過年期間也供貨。

也就是說，鈴木敏文為了滿足消費者的需求，幾乎重整了7-11的供應鏈。

我們為什么總是嫌產業互聯網很慢？因為它做的是舊城改造的工作。更重要的是，我們總是在關注存量的優化，而忘記了，整個供應鏈的目的，都是為消費者服務。同時，產業互聯網們所依仗的數字化工具，SaaS公司也能提供。那么，這樣的產業互聯網，既不能給消費者帶來新的價值，也不能給供應鏈帶來新的效率，它憑什么就該快呢？

四、結語

通過給品牌商提供服務切入產業互聯網，無疑是一種安全的打法。它雖然慢，但它服務于強勢的一方，可以分享到產業的利潤。

而有著改造產業結構野心的平臺方，如果眼光仍停留在“存量優化”上，指望通過數字化工具改寫利益格局——這樣的路可能是輕松的，但是注定也是更漫長和危險的。