在產業互聯網環境下，模仿消費互聯網的平臺戰略追求網絡效應會遇到極大的困難。 我們曾經在《產業互聯網認知進階：生態共演與復雜網絡效應》一文中全面揭示了這種復雜性，并提出了利用多平臺組合化解產業復雜性、實現復雜網絡效應的思路（圖 1 ）。為幫助企業家制定符合自身需要的產業互聯網生態戰略，本章深入探討多平臺組合這一概念。

我們首先從多個角度分析多平臺組合的本質，然后解析為何通過多平臺組合的方式可能調和產業復雜性并實現復雜網絡效應。基于以上剖析，在第三部分介紹一套方法論，幫助企業家設計最小可行生態（ MVE ），為企業的生態戰略提供一個可行的抓手。最后，我們指出本文的局限性并展現了多平臺戰略的未來研究方向。

圖 1 復雜環境下的復雜效應與復雜戰略

1 、多平臺組合的性質

1.1 多平臺作為產業組織

多平臺組合可被定義為支撐復雜生態架構的一套互聯平臺，其每個平臺針對不同的成員集施加不同的協調規則。 成員集是指圍繞一個平臺互動的多方主體。需要多個平臺，是因為不同的價值創造活動需要協調不同的成員集。由此，多平臺組合區別于一個平臺上具有多個功能組件的情形。

以京東新通路 2018 年的生態架構（圖 1 ）為例，掌柜寶平臺涉及品牌商、經銷商和小店所構成的成員集，而動銷平臺僅涉及品牌商和小店兩者所構成的成員集。由于兩者針對不同的成員集，故而應被視為不同平臺，即便它們在技術上都承載于一個應用（掌柜寶）。然而， 2017 年的情形則并非如此，彼時兩者面向的成員集是重合的（品牌商和夫妻店），因而可視為一個平臺的不同組件。 2017 年與 2018 年的不同，是新通路生態的一種演進。

圖 2 新通路生態演化歷程

這個區分非常重要，因為多平臺組合從屬于生態思維，而多組件平臺從屬于平臺思維。

為加深理解，另舉一例。當支付寶僅服務于天貓買家賣家時，它可以被理解為天貓平臺上的支付組件。當它走出天貓，開始服務更多的線下場景，一些甚至與天貓沒有關聯，便需要被理解為一個獨立平臺，而阿里生態從而具備多平臺架構。

平臺思維或有助于理解前者，而對后者付諸闕如。可見，多平臺組合內的平臺既可靈活設計治理規則，又可發揮平臺間互補性整合為一套行業基礎設施提供給產業的多方參與者。后面我們將看到，這種靈活性有助于應對復雜性。

產業互聯網情景下，多平臺組合可被視為產業的數字化控制系統，而傳統產業組織則是任務執行系統。執行系統受到控制系統的調節，控制系統的價值離不開執行系統，兩者構成一個整體。

根據阿什比定律 ，當執行的任務以及執行任務的環境日趨復雜，控制系統需要加入更多的控制器或探針，即平臺 。平臺也被比作 連接器，但我們不使用這一隱喻。一定要用的話，產業互聯網"連接器"需要鮮明的行業屬性和功能定位，而一個產業互聯網解決方案需要多種"連接器"配合工作。

控制器這一隱喻更好地表達了這樣的含義，暗示不同的執行系統（產業）通常需要不同的控制系統，同時暗示控制系統與執行系統之間緊密依賴。

這樣，我們可以把產業互聯網理解為傳統產業加上多個控制器，幫助該系統更高效、智能地發揮價值。從產業組織角度，這些加入的控制器將影響產業組織分工和產業資源的分布。

1.2 多平臺組合作為創新

從創新性質來看，多平臺組合屬于架構性創新。

架構性創新是指對既存模塊的重新連接 。盡管架構式創新可能會帶來產業轉型，但轉型不等于顛覆。由于既存模塊只是被重新連接而未被替代，架構式創新通常并非破壞性的。比如，大搜車做的第一個線上平臺是“車牛”，致力于把分散的二手車商鏈接起來促進其間的相互交易(二手車的車源問題是行業痛點)，就為二手車行業創造了新的交互架構但并未有任何顛覆。

理解產業互聯網是架構式創新而非顛覆式創新非常重要。 進一步，我們認為多平臺組合屬于融合架構創新（圖 3 ）。

首先，它融合了數字資源和實體資源。數字資源沒有時空約束、邊際成本為 0 、資源之間通過數字化標準完美對接，因而具有高度的流動性。相反，物理資源受到嚴格時空約束、邊際成本不為 0 、資源非標程度高，因而通常被鎖定在復雜性中。多平臺組合需要同時調配這兩類資源。

其次，它融合了平臺和價值鏈兩種制度安排。某種程度上，平臺代表著數字化時代的制度安排，尤其有利于積累數字化資源。得益于數據互通性，多個平臺能方便地互操作；同時，代表傳統秩序的產業架構決定了需要哪些平臺以及平臺間如何互聯。簡而言之，數字化平臺充當生態架構的微觀基礎，傳統產業架構充當了生態架構的包絡。

圖 3 多平臺組合作為融合架構創新

最后，它還融合了產品創新和商業模式創新。多平臺組合，作為產業互聯網解決方案，就其自身而言，屬于產品架構創新，因為它以某種創新的方式聯系了多個平臺。然而，當且僅當多平臺組合能夠把產業鏈上下游的資源、玩家以某種提升整體效率的方式重新聯系起來，該架構才能真正促進行業的數字化轉型。這涉及確定多邊客戶、客戶使用產品的方式以及產品為客戶創造價值的方式，屬于商業模式層面的架構創新。比如，大搜車為二手車商提供包含 SaaS 服務、 B2C 交易平臺、 B2B 交易平臺等一攬子解決方案。該方案本身具有創新性。同時，該解決方案實際上重構了二手車商與一系列生態成員之間的聯系，從而屬于商業模式創新。正是在這種背景下， SaaS 服務可以免費提供給用戶。

1.3 多平臺組合作為戰略

從戰略角度，多平臺組合是差異化（客戶價值最大化）戰略在產業互聯網時代的應用。

通常認為產業互聯網的客戶是 B 。然而，我們提倡把產業整體視為客戶。這種整體觀與產業互聯網的復雜性相適應 —— 不應把直接客戶與其嵌入的傳統產業關系割裂。新通路案例里，分銷商之所以得到保留，不僅在于其自身資源，更在于其業已建立的上下游關系。這樣，多平臺組合可被視為作用于客戶不同痛點的整體解決方案。

為理解這一思路，不妨回顧波特的見解：決定企業競爭優勢的不是企業價值鏈本身，而是企業價值鏈（供給側）與客戶價值鏈 （需求側）相互咬合的價值網絡。也就是說，差異化不是與競爭對手不同，而是在客戶看重的方面提供更多的價值。

這一見解從未過時，只是“客戶”需要重新定義（圖 8 ）。流行于消費互聯網時代的“一站式”或“全家桶”戰略，其實質是圍繞消費者日常的方方面面整體解決方案。當我們視產業整體為客戶，產業互聯網時代的解決方案，其應有之義是面向整個產業鏈的方方面面，而非某個企業。

圖 4 基本戰略思維在不同時代背景的邏輯復現

無論把多平臺組合理解為融合架構創新還是一種以產業整體為客戶的差異化戰略，都有助于摒棄關于數字化顛覆的不當理解。

當我們把產業整體視為客戶，顛覆客戶或者重新發明客戶這樣的說辭頓顯荒謬。數字化時代，每個行業都值得重新做一遍。這句話也許沒有錯。但同樣重要而不應遺漏的是下一句：每個行業的做法都不同。把產業視為客戶則很好理解這一點——客戶不同，需要提供的服務當然不同。

值得強調的是，多平臺組合的關鍵并不在于“多”，而在于“組合”——多個平臺并不天然比單個平臺優越。本節闡釋了多平臺的基本性質，但如何組合才稱其為一個成功的架構呢？如何組合才能應對制度復雜性和任務復雜性呢？如何實現融合架構創新呢？這些問題，需要我們深入理解跨平臺網絡效應及其背后機制。

2 多平臺組合的機制與功效

2.1 多平臺架構如何克服制度復雜性

圖 5 一個策略網絡的分解示例

面對制度復雜性對資源的束縛，多平臺組合的作用機制是增強對資源持有者的激勵，誘使其克服制度阻力，將相應的資源投入到生態中。

這種作用是通過三重機制疊加實現的，分別基于三種連接布局結構：單平臺、多平臺串聯和多平臺并聯。圖 9 是新通路生態的多平臺組合作用于分銷商的示意圖。以此為例，我們展開講解。

第一重作用是基于單平臺的交易撬動。

既然希望你把資源注入我的生態，那我便展現相應資源的變現市場給你。新通路一方面對經銷商開放分銷平臺幫助其拓展下線小店客戶；另一方面利用聯合倉項目幫助經銷商對接上游的品牌資源，擴展其貨源，從而提升其固定資產利用率。這很好理解，也最為傳統。然而，制度復雜性意味著，僅僅靠傳統平臺機制或難以奏效。

第二重作用是基于平臺并聯的整合撬動。

當多個平臺具備某種資源持有者所看重的互補性時，其整合價值大于各平臺交易撬動價值之和。對于分銷商來說，分銷平臺為其提供了短期收入前景，而聯合倉為其提供了中長期發展的后勁，大大增加了新通路生態的綜合吸引力。當然，這里可能需要一些整合設計。比如，把經銷商在分銷平臺商的業務數據對品牌商開放，供其更好地評估經銷商承銷其產品的能力。這樣，如果經銷商希望獲得大牌品牌的青睞獲得更好的代理產品，就會更用心地經營新通路分銷平臺上的產品和客戶。

第三重作用是基于平臺串聯的傳導撬動。

比如，盡管便利店項目不直接涉及經銷商，但它具有顯著的傳導效應。當分銷商看到本地的京東便利店逐漸增多，會感受到新通路生態的潛力，因為這些線下店的發展所創造的需求最終會傳導到上游 , 成為分銷商帶來商機。可見，所謂傳導撬動，對克服制度復雜性而言，指的是策略對象從某個不直接相關的平臺感受到了需求潛力，進而更愿意向該生態投入資源。

2.2 多平臺架構如何克服任務復雜性

面對任務復雜性，多平臺組合扮演了互補資源協調器的角色，從多種資源所有者處調用合適的資源供策略對象組合使用。這種超強資源協調能力，也源于上述三種撬動作用的疊加。只不過，由于要解決的問題不同，機制有所差異。

我們考慮新通路生態如何滿足一個小店對多種資源的訴求（具體描述見《產業互聯網認知進階：生態共演與復雜網絡效應》一文，即將放出，亦可參見 平臺領導到生態共演：產業互聯網制度視角 ）。

基于平臺并聯的整合撬動是克服任務復雜性的根本機制。在應對制度復雜性時，單項資源的交易本身就能提供變現激勵。但應對任務復雜性時，單項資源的交易撬動獨立來看幾乎不具備價值，因為資源無法離開互補資源創造良好的使用體驗。

2016 年新通路的重大教訓就是，它在面向小店時僅僅強調了產品的分銷到店，而沒有強調產品的動銷到消費者。這才有 2017 年從分銷到動銷的演進，強調帶著動銷資源的商品更容易賣出去。動銷平臺也在這個時期推出，幫助小店整合來自品牌商的動銷資源，與分銷平臺互補。

當然，交易撬動也很重要。交易標的物角度，任務復雜性不僅涉及不同資源類型，更涉及同類資源的不同屬性。這是物理資源不同于數字資源之處——比如，同樣是物流資源，本地經銷商的資源成本效率在履約本地訂單時就優于京東物流。

實際上，任務復雜性包括多種資源間的復雜性和同種資源的復雜性。這時，交易撬動的價值在于整合同類資源的多種來源。產品資源可來自品牌商，也可來自經銷商；物流資源可來自京東物流，也可來自經銷商。這種整合對產業互聯網很有意義，因為不同屬性的同類資源可滿足不同任務的需要，從而增加了資源配置的優化空間。

傳導撬動也有利于應對任務復雜性。比如，小店從掌柜寶所享有的商品豐富度，不僅得益于越來越多的品牌商和經銷商加入分銷平臺，也得益于經銷商通過聯合倉項目獲得更多的品牌、品類代理。

也就是說，聯合倉盡管不直接與小店相關（參見圖 2 ），它的價值通過經銷商也傳導到了小店。這種從上游傳導過來的供給，與應對制度復雜性時從下游傳導過來的需求，都是平臺沿產業鏈串聯式布局的結果，存在對偶關系。

2.3 從多平臺組合到跨平臺網絡效應

以上分析意味著：

1 ）應對制度復雜性時，生態充當資源需求池，而多平臺組合把這些需求組織起來呈現給資源持有者，吸引它克服制度阻力、向生態投入更多資源；

2 ）應對任務復雜性時，生態充當資源供給池，而多平臺組合把這些供給組織起來呈現給資源使用者，幫助其應對任務復雜性、從生態獲取更多資源。

可見： 1 ）生態既是一個資源需求池也是一個資源供給池； 2 ）多平臺組合支撐了生態資源的供需流轉； 3 ）這種能力源于在于它具有的三重撬動作用，同時對資源持有者和使用者有效。

圖 6 歸納了這些發現。

圖 6 多平臺組合的子結構及其功能機理

這時的生態架構能創造網絡效應（圖 11 ）。理想的多平臺組合，不僅具有三重撬動作用，更能使彼此間相互強化；既克服制度復雜性，源源不斷地整合資源進入生態，又克服任務復雜性，激發資源使用者持續交易；既滿足生態成員作為資源使用者的價值訴求，也能滿足生態成員作為資源持有者的變現訴求。

這聽起來像是老掉牙的平臺故事！

誠然，多平臺與平臺在實現網絡效應這一終極目標上是一致的，但在如何實現這一目標方面，兩者分道揚鑣。生態觀念下，每個生態成員都同時具有資源使用者和資源持有者雙重身份，并且使用或持有的資源不止一種。要服務于生態成員的多重身份，非多平臺組合莫屬。可見，簡單網絡效應語境下需求供給涇渭分明、捉對廝殺、相互滿足，跨平臺網絡效應語境下主體多樣、每個主體供需不分家，需要精心設計多平臺組合同時滿足。

圖 7 展示了多平臺組合調和制度復雜性和任務復雜性、進而實現跨平臺網絡效應的全過程。如我們在《產業互聯網認知進階：生態共演與復雜網絡效應》一文強調的，產業互聯網生態很難一蹴而就。在圖 7 中，這體現為多平臺組合受產業復雜性驅動的演進。平臺組合在對復雜性的理解逐步加深的過程中不斷調整，直到三重作用疊加，同時克服了制度復雜性和任務復雜性，該生態才進入良性發展軌道，體現出網絡效應。

圖 7 生態與跨平臺網絡效應

3 、多平臺組合的設計與拓展

3.1 最小可行生態（ MVE ）

MVE 背后的理念是，先找到一個復雜性相對低的細分市場，以相對簡單的架構創造局部價值。然后在運營該 MVE 的過程中，覆蓋更復雜的市場尋求擴張生態的機會。這與我們前面強調的以產業整體為客戶的理念并不沖突。企業家需要同時著眼全局和聚焦局部、結合演化和設計。

MVE 是設計的結果，也是演化的起點。

作為設計結果的 MVE 是最低綱領，體現了站穩腳跟的現實需要。新通路的生態演化體現了這一策略。快消品市場分為新品市場和流量品市場。流量品通常占了傳統分銷體系 80% 以上的份額，且傳統分銷商并不情愿銷售新品。反之，品牌商為了保持份額，從戰略上需要定期推出新品。這種矛盾導致品牌商特別期待高效的上新方式出現。

新品市場從而成了一個制度復雜性相對較低的市場，即品牌廠商愿意將新品資源注入新通路生態。新通路從 2016 年的挫折中走出來，很大程度上依賴于在新品市場向品牌商證明了自己的價值。這為 2018 年新通路生態進一步向流量品市場擴張奠定了關鍵一步。在該案例里， 2017 年圍繞新品做建立的生態便是一個 MVE 。

作為演進起點的 MVE 服務于最高綱領，支持無邊界擴張的雄心壯志。上一階段的生態相對于下一階段，都是 MVE ，因為企業總可以在驗證過的 MVE 上進行拓展。比如，大搜車鞏固二手車生態后，推出“彈個車”平臺，挺進一手車在線銷售市場。

該平臺的創新主要體現在用戶只需首付一成金額變可購買新車使用一年后若不滿意可選擇不再按揭，即退車。這種超低首付且可退車模式之所以可行，源于大搜車已建立穩定的二手車銷售渠道，能在生態內消化被退的車（實際上，優質的二手車供不應求）。在該案例里，二手車生態便是經過驗證的 MVE ，支持其生態邁向一手車市場，從而擴張生態。

3.2 選擇策略對象與設計策略網絡

MVE 的設計目標是克服制度復雜性和任務復雜性。盡管這兩者合稱產業復雜性，實際上它們具體地反映在特定產業主體上。這些主體在產業中不同的制度定位，導致它們所表現出的制度復雜性和任務復雜性各有不同。比如，新通路案例中，分析制度復雜性時我們選擇的主體是分銷商，而任務復雜性的主體是零售小店。

因此，實現設計目標的第一步是確定策略對象，即生態構建所需卻受限于制度復雜性和任務復雜性的主體。制度復雜性的策略對象通常是資源所有者，其策略目標是說服資源所有者愿意把其資源投入生態；任務復雜性的策略對象通常是資源使用者，其策略目標是讓資源使用者能夠組合互補資源從而感受到資源價值。具體選擇哪一個資源所有者或使用者作為設計起點，需要視具體情形而定。原則上，抓主要矛盾。

以選擇策略對象作出發點的思路體現了所謂的主體導向（ actor-orientation ）。主體導向從策略對象的具體制度背景和資源應用情景出發，而不是從平臺出發。在這種導向下，平臺是滿足策略對象需求的手段 , 可以靈活更改和組合。多平臺組合的結構正是在不斷滿足策略對象需求的過程中浮現出來的。

MVE 的 設計對象 是生態架構。生態架構不是滿足某個策略對象的多平臺組合結構，而是滿足所有策略對象的多平臺組合結構。這句話的意思是，由于生態架構需要所有主體各安其位，需要同時滿足多個策略對象的需求。由于這些主體訴求各異，一個設計步驟或難以同時考慮。因此，通常需要分步設計針對不同策略對象的策略網絡。

圖 5 展現了一個以經銷商為中心的策略網絡實例。策略網絡既不以平臺為中心，也不以生態主為中心，而是以某個策略對象為中心。根據我們對三種撬動機制的研究，單平臺、平臺串聯和平臺并聯可以作為微結構與策略對象的具體需求聯系起來，從而展現為一個策略網絡。這樣的步驟針對若干策略對象重復，得到多個策略網絡。它們疊加的結果，在理想狀況下，便體現為能滿足設計目標的 MVE 。

3.3 拓展策略對象和策略網絡

在產業互聯網很難一次性滿足所有策略對象的需求。這可能由于未能充分消化理解產業復雜性，難以設計出正確的生態架構。也可能源于設計本身要求生態達到某種狀態后才能采取下一設計步驟。不論哪種情況，拓展策略對象和策略網絡都是構建產業互聯網生態的關鍵議題。

基于一以貫之的主體導向，我們建議圍繞現有策略對象對其策略網絡進行串聯式或并聯式拓展。在此過程中，既增加了現有策略對象忠誠度，又可能增加新的策略對象。

當策略對象的需求尚未很好滿足時，策略網絡需要拓展。比如，盡管新通路 2017 年在新品市場向品牌商證明了價值，對小店仍然存在明顯的價值短板——顯然小店的主要訴求還是流量品。忽視這一不滿將是致命的，因為品牌商的價值認同也取決于小店是否有意愿留在該生態。

因此，圍繞小店的需求痛點，新通路在 2018 年開展了聯合倉項目，吸引本地經銷商進入生態。這時采取的是并列拓展思路，即新品（來自品牌商）和流量品（來自經銷商）一起滿足小店的貨品需求。這又引發了圍繞這個新的策略 * 經銷商）對象設計策略網絡的需求，從而推動生態架構演化。

策略網絡的拓展契機也可能需要企業家主動挖掘，因為策略對象的需求可能是潛在的。這意味著創造新市場。如上所述的大搜車“彈個車”便是這樣的例子。汽車按揭早就存在，客戶需求也沒有明顯痛點。但通過把二手車生態和新車生態打通，大搜車可以釋放更大的市場潛力。

這時采取的思路是串聯拓展的思路。“彈個車”平臺實際上為二手車用戶提供了更優質的車源。也就是說，這一平臺的推出可認為是以二手車用戶為核心的策略網絡，向供給側的串聯拓展。

4 總結

本文在產業互聯網復雜網絡認知的基礎上，詳細論述了多平臺組合這一概念對企業在產業互聯網制定生態戰略的啟示。

我們從產業組織、創新和戰略三方面對多平臺組合的性質進行了解讀，明確了一個典型多平臺組合的運行機制，并提出一系列重要的設計概念。

我們的基本結論是，生態戰略需要兼顧設計和演化。三種子結構及其撬動作用對于設計一個具體策略網絡、實現某個具體的策略目標、設計最小 MVE 非常有幫助。但不同策略目標如何權衡、不同策略網絡如何整合，策略網絡如何拓展，都需要結合業務具體情況來判斷，這是演化。架構創新依賴架構知識，而架構知識高度分散且難以獲取。對于互聯網企業，一開始就掌握設計整體生態所需的架構知識幾乎不可能，而 MVE 方法提供了可行的路線圖。

當然，本文仍有諸多未盡之處，留待后續考察。

首先，我們可能低估了產業互聯網的復雜性程度。本文只考慮到了產業內融合，沒考慮產業間融合。盡管我們強調替代性顛覆被顯著高估，但同時也承認，結構性變化可能以數字化為媒介發生在產業與產業之間。這樣，我們強調多平臺組合設計以傳統產業架構為包絡，或限制了融合架構創新的空間；

第二，我們可能也低估了多平臺現象的復雜性。本文的一個潛在假設是，所有平臺都歸屬于生態主。也就是說，生態只有一個核心。然而，在現實中這不一定成立。比如 PC 產業的 Wintel 就是雙核心。傳統企業巨頭很可能不會讓產業的所有控制單元都落入互聯網企業之手。此外，即便是一家企業，這些平臺也可能來自不同事業單元。

最后，我們沒有具體考慮路徑依賴和演化初始條件。比如，新通路生態早期很大程度上仰仗了京東在消費側的強大影響力來解決冷啟動問題。

以上因素，都會為生態設計與管理帶來額外的復雜性，而本文并未考慮。總之，基于復雜性視角的生態戰略研究剛剛開始，而產業互聯網的多平臺現象提供了理論與實踐互動的巨大機遇（圖 8 ）。

圖 8 復雜性視角下多平臺產業互聯生態研究機遇