商業(yè)模式作為企業(yè)存在的最基本要素，已經(jīng)成為企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和投資人嘴邊上一個(gè)既熟悉又陌生的詞。近乎絕大多數(shù)人都相信，一個(gè)好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的保障。到底什么是“商業(yè)模式”？

簡而言之“商業(yè)模式”就是企業(yè)通過什么途徑或方式來賺錢。如飲料公司通過賣飲料來賺錢；汽車公司通過賣車來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；通信公司通過收話費(fèi)賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。我們把企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)各部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間存在各種各樣的交易關(guān)系和連接方式稱之為商業(yè)模式。 商業(yè)模式其實(shí)就是一種簡化的商業(yè)邏輯，是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。

在50年代，新的商業(yè)模式是由麥當(dāng)勞和豐田汽車創(chuàng)造的；60年代的創(chuàng)新者則是沃爾瑪和超級商場；到了70年代，新的商業(yè)模式則出現(xiàn)在聯(lián)邦快遞(FedEx)和反斗城(Toys R US)玩具商店的經(jīng)營里；80年代是英特爾（Intel）和戴爾（Dell）；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），易貝eBay，亞馬遜Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。

最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)起云涌。B2B電商、無人貨架、共享經(jīng)濟(jì)、新零售、微商、區(qū)塊鏈等等，而以上很多商業(yè)模式，五年前都不存在，商業(yè)模式的有效期加速縮短，近乎90%的企業(yè)都面臨著“商業(yè)模式”的迭代、進(jìn)化甚至是徹底轉(zhuǎn)型。企業(yè)決策者們所處的境遇，往往是聽到別人的模式，覺得很好，想用到自己企業(yè)？做過很多商業(yè)模式變革的嘗試，成功、失敗都沒有底！

結(jié)合企業(yè)普遍存在的發(fā)展問題，我把它分為以下三類情況，給予大家商業(yè)模式升級路徑的參考： 一類企業(yè)：商業(yè)模式不變，交易結(jié)構(gòu)升級，能力建設(shè)升級，應(yīng)對產(chǎn)業(yè)升級。另一類企業(yè)：原有產(chǎn)品與服務(wù)商業(yè)模式不變，剩余/存量資源激活+模式升級。第三類企業(yè)：原有業(yè)務(wù)，商業(yè)模式升級迭代，創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)建新的交易結(jié)構(gòu)+新的競爭能力。

那么，成功的商業(yè)模式具有哪些特征呢？

第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。 這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值即可能是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合，也可能是新的思想；這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值；要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。

第二，商業(yè)模式是難以模仿的。 企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點(diǎn)，還不能稱其為一個(gè)商業(yè)模式），人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道戴爾公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和生產(chǎn)流程。

隨著時(shí)間演進(jìn)，用戶主導(dǎo)的時(shí)代真正到來，當(dāng)下，商業(yè)模式更強(qiáng)調(diào)是一個(gè)企業(yè)滿足消費(fèi)者需求的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)組織管理企業(yè)的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業(yè)方式、銷售方式、信息、品牌和知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)所處的環(huán)境、創(chuàng)新力等）形成能夠提供消費(fèi)者必須購買的產(chǎn)品和服務(wù)，因而具有自己能復(fù)制且別人不能復(fù)制，或者自己在復(fù)制中占據(jù)市場優(yōu)勢地位的特性。

總結(jié)下來，我對好的商業(yè)模式理解就是“一說，說的明白，一想，想不到盡頭；自己能復(fù)制自己，別人無法復(fù)制你”

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)模式的有效期加速縮短，進(jìn)化、迭代模式的能力變得越來越重要，商業(yè)模式一定要周期性動態(tài)迭代，升級前行， “商業(yè)模式”變革的“的目”和對企業(yè)的成效有哪些？

最為核心的一點(diǎn)，就是高效的提升了“組織效率”，什么是“組織效率”，組織效率是指組織活動達(dá)到組織目標(biāo)的有效性，也可以理解為組織管理工作投入的勞動量與勞動效果之間的比率。我們在通過一個(gè)經(jīng)典案例幫助大家做進(jìn)一步的理解：

“一家人均紅利比肩阿里巴巴的便利店 7-11”。

7-11在日本國內(nèi)共計(jì)8000名員工，2016年?duì)I業(yè)收入500億人民幣，人均盈利120萬人民幣。凈利潤大約100億人民幣，相當(dāng)于8個(gè)員工創(chuàng)造1000萬利潤/年。2016財(cái)年，全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創(chuàng)造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。聽到這里相信大家都會感到驚嘆，7.11的8個(gè)員工創(chuàng)造的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過絕大多數(shù)幾十人的企業(yè)，甚至是幾百人企業(yè)，他們是如何做到的？

我們分析下來：7.11只做了一件事，就是通過優(yōu)化“商業(yè)模式”來實(shí)現(xiàn)“組織賦能”，包含通過總部的督導(dǎo)模式OFC，給予門店做整體的專業(yè)指導(dǎo)、策劃和促銷部署；通過信息化、大數(shù)據(jù)等技術(shù)賦能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的門店地址選擇、進(jìn)存?zhèn)湄浌芾怼a(chǎn)品需求匹配等等一系列完整的賦能后臺模式，快速精準(zhǔn)的解決了零售門店的選址、備貨、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、導(dǎo)購等影響銷售的核心瓶頸問題，進(jìn)而大大提升了7.11整體的組織效率；

導(dǎo)致企業(yè)組織效率差距的因素主要有兩個(gè)方面： 一是源自企業(yè)外部的環(huán)境因素，如政治與法律、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、社會與文化等；一是源自企業(yè)內(nèi)部的管理因素，如組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)員工、工具平臺以及企業(yè)文化等。 外部環(huán)境因素與內(nèi)部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業(yè)的組織效率。

整理下來，決定一個(gè)組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用，而這正是商業(yè)模式迭代和進(jìn)化的核心內(nèi)容，賦能型商業(yè)模式就是在幫助企業(yè)通過優(yōu)化和設(shè)計(jì)，與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)和連接關(guān)系，從而持續(xù)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)多、快、好、省；

商業(yè)模式周期性升級與迭代，在幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)“組織效率”提升的同時(shí)，還有三大效率提升： 1、資產(chǎn)效率提升：釋放閑置資源，防止產(chǎn)生新的閑置資源。從盲目生產(chǎn)到以銷定產(chǎn)，再到C2B2F，以個(gè)人消費(fèi)者來驅(qū)動生產(chǎn)；2、創(chuàng)新效率提升：更快速的融合新技術(shù)、新模式、新場景，使企業(yè)具有持續(xù)活力；3、戰(zhàn)略效率提升：幫組企業(yè)戰(zhàn)略維度多極化，從全球——全國——同城——黃金3平方公里，實(shí)現(xiàn)多級規(guī)模效益。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“商業(yè)模式變革的目標(biāo)”包含四方面，組織效率提升、創(chuàng)新效率提升、資產(chǎn)效率提升、戰(zhàn)略效率提升，其中組織效率的提升是核心，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一切效能，效率的基礎(chǔ)保障。