編者： 任何一個產業在進行了很多年的發展，都會要進行相應的調整，以適應行業和時代的要求。這些調整可能是在技術領域，也可能是管理領域或是企業的組織或人才戰略領域，企業不進行大規模的調整，可能都很難進行快速創新以適應未來的發展要求。

尤其對民營企業來說，其發展過程一般都要經過確立市場地位，擴大市場領先優勢和實現商業銳變過程，企業只有真正實現技術、管理、人才、運營等方面的超越，才能夠突破其成長瓶頸，也才能真正在其細分領域占領和實現絕地優勢，爬山真正的山峰。

第一階段 確定市場地位：這個階段是企業的創業期，一般會持續2-3年，大部分民企都在這個階段闖關失敗。這個階段企業的做法通常是，通過向市場快速投放獨特的產品或服務以確立企業在市場中的地位。因此，企業往往具有對業務大膽投入的特征，企業領導人不但對市場具有敏銳的洞察力，能夠很快捕捉市場機會，也是整個企業的靈魂人物，能夠帶領團隊很快將市場洞察結果轉化為有形的產品或服務。

第二階段 擴大市場領先地位：這個階段是企業的擴張期，通常持續3-5年，但有些企業也會在此經歷十多年的發展。在這個階段，企業的業務關注點是快速擴張并將成功模式快速復制到新的領域和/或地域，實現規?；洜I，鞏固自己在市場中的領先地位。一方面，基于第一階段豐富的業務經營和原始積累，企業不論是在業務戰略、運營和財務實力上都具備了支持快速擴張的條件。另一方面，隨著時間的推移，企業的成功模式開始被后來者效仿，市場競爭開始變得激烈。所以，企業需要通過快速擴張尋找新的機會。

第三階段 蛻變商業模式：這個階段的企業需要具備對業務模式創造性的思維，需要持續創新以保持企業在行業中的領先地位，例如發展其在產業鏈或商業生態圈的新地位。雖然企業已經是具有一定規模的行業領跑者，但是現有的業務的發展空間已經趨近飽和，同時，企業的商業模式不斷被后來者復制，甚至在復制的過程中被加以某些創新，企業市場份額被蠶食，增速開始放緩。所以，迫于外界的變化或者預見變化的來臨，企業領導者或許會發起變革動議，領導企業通過商業模式蛻變尋找新的發展杠桿，以保持自身在行業中的領先地位。業務模式創新、技術創新、運營模式創新等是企業通常采用的創新模式。

最近在一家垂直電商行業進行科技和轉型咨詢，也有很深的感悟，這家企業在創始人激情的帶零下，實現了比較快速的跨業和銳變，確定了在這個市場的地位，但在面臨互聯網流量成本不斷增加，長期受到綜合性電商打壓，企業自身供應鏈能力較弱的情況下，也碰到了很多的難題，垂直型產業電商雖然擁有行業認知、人才集聚、資源積累等優勢，能夠更深入改造產業，帶動產業的發展，但也到了需要重新審視公司面臨的問題，讓企業重新走上健康發展的道路。

見文章最后“TCL的案例 ” ，看李東升如何通過鷹的重生，再次實現突破，走上千億俱樂部的道路。

-------以下來自易觀國際的數據分析-------

消費互聯網增速放緩

互聯網在消費領域的覆蓋已基本完成，部分場景已經趨于飽和，收入增速放緩，人口紅利逐漸消失。

產業互聯網蓬勃發展

產業互聯網應用遠未飽和，互聯網公司轉向產業端尋求市場機遇，產業互聯網的發展正成為下一個重要的增長點。

關于產業電商與產業互聯網

產業電商連接產業供需，服務于交易流通環節；

產業互聯網連接全產業鏈，通過數字化改造來實現產業的升級。

新增企業放緩，資本投入持續增加

產業電商創業熱潮已經褪去，從2016年開始，新增電商平臺數量下降，市場進入存量競爭階段。

產業電商平臺融資事件減少，但融資規模保持上漲，各平臺處于發展壯大階段。再加上新參與者少，優勢平臺+資本加持，將淘汰弱勢平臺。

業務導向：供應鏈金融和物流倉儲服務

供應鏈金融解決企業核心難題，能夠有效解決上下游企業在各業務環節中的融資難題，盤活平臺資金，拉動平臺交易額。供應鏈金融模式下，融資主體的信用以及抵押物被弱化，交易狀態綜合評價被強化，針對單筆或者多筆交易提供融資服務。

物流倉儲是企業剛性需求。各產業電商采取自建或整合第三方物流資源的方式建立物流倉儲服務平臺，為產業提供全流程的供應鏈服務，并將其視作核心競爭力之一。

移動端快速滲透，快消、農業活躍

近C端的行業，移動化趨勢明顯。從所屬領域看，快消品產業移動化最為明顯，其次為農業、汽車和醫藥。

垂直領域或成產業電商增長關鍵

垂直型產業電商擁有行業認知、人才集聚、資源積累等優勢，能夠更深入改造產業，帶動產業的發展。垂直型產業電商正成為驅動產業電商增長的關鍵。

產業互聯網迭代呈現遞進式，信息密度越高的行業，互聯網化的成熟度越高，例如媒體、零售、公共交通等，產業互聯網容易推進；醫療、能源、農業、制造等行業的數字化程度相對較低，其互聯網化的進程相對滯后。

但是滯后的另一個層面就是潛力——這可能是這些領域發展較快的原因。

產業互聯網的未來基于大數據、云計算、5G、物聯網和智能芯片等技術，對制造業做出徹底的數字化和智能化改造，大幅度提升生產效率，使得生產制造變得更加智能化——制造業是產業互聯網需要改造的最關鍵也是壁壘最高的行業。

（參考資料：易觀國際）

TCL實現蛻變的案例：

2004年初，TCL集團高管開會討論是否要收購湯姆遜公司電視業務，會上爭議不斷，很多人表示了明確的反對。

李東生引用了林則徐的詩： “茍利國家生死以，豈因禍福避趨之”，用以明志。

他感慨道：“做企業競爭就像打仗一樣，很難講你做這個決定就一定是對的，但是戰斗已經打響，沖鋒號吹了，部隊已經上去，那個時候你要考慮怎么把山頭拿下，不能想我的退路在哪里。如果你這樣想就很難找出辦法?！?

2004年9月，看著TCL的旗幟在國際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動不已。那個時候，他在中法兩國最高領導人的注目下成為全球最大彩電生產商的老板。半年后，他又閃電般地并購阿爾卡特達成合作，成立了中國第一、世界第七的TCL—阿爾卡特手機公司。

2005年，李東生第四個本命年。按中國人的說法，這年是他的一個命"坎"。李東生和他的TCL迎來未曾想象過的“煉獄”：

2005年， 并購的兩家企業巨額虧損，TCL遭遇20年來首次虧損，18個月虧18個億，全年虧20多億元。 從沒虧過錢的李東生突然陷入了絕境，半年時間瘦了20斤。 為了實現扭虧，老李想盡了辦法，親自掛帥整合宣稱2006年鐵定扭虧，但結果與期望相去甚遠。

2006年， TCL虧損達19.32億元，其在歐洲市場虧損2.2億歐元。 在股東大會上，李東生第一次被點名批評了。

2007年， TCL-湯姆遜電子有限公司申請破產清算、A股股票戴上了ST的帽子，TCL股票大跌，企業運營艱難，許多跟著打江山的高管主動或被動下課或出走或轉崗，曾經的明星企業在風雨之中飄搖。 盡管李東生心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

后來的李東生在一次采訪中回憶這段經歷時說，“我經歷了一生中最難過的日子，做了十多年企業，一直是盈利，突然間就虧損了。 跨國收購后，原來預計18個月扭虧也沒有實現，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。 ”盡管他跟相熟的媒體一再表達信心，決心，很多同行還是不太相信他會輕易翻身。

困境之中，一篇李東升的《鷹的重生》出現在各大媒體頭條。 這是李東生在巨痛之下的反思——TCL要么等死，要么經歷一個十分痛苦的更新過程。 文章如下：

這是一個關于鷹的故事。

鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。

要活那么長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。 這時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯;它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物;它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時的鷹只有兩種選擇： 要么等死，要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。 它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。 鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。 當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

這篇有關鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會到TCL此次文化變革創新的必要性和緊迫性。

……

10年時間，除了李東生的TCL高管團隊換了幾輪，TCL曾經的主營業務也兜兜轉轉，砍的砍，并的并，賣的賣。 唯有，那時候李東生舔著傷口一字一句地發出“鷹的重生”誓言，這讓很多TCL的忠實老員工感動留淚，也讓那幾年日子并不好過的企業家們感慨萬分。

在李東生困難時期曾與他有過接觸的秦朔很有感慨， 企業家就是風險和不確定性的承擔者。這樣的決策壓力只有企業家才有，對與錯，往往決定了企業的生死興衰。命懸一線的壓力，可能是企業家精神生長的最佳容器。

2016年，TCL是為數不多的在逆境中保持銷量高增長的企業。 數據顯示，TCL電視在2016年的全球出貨量突破了2000萬臺，穩坐中國彩電行業龍頭位置，位居全球彩電行業前三強，僅次于三星和LG，居全球第三。這也是中國企業首次進入2000萬臺的俱樂部。