產業互聯網正噴薄而出

宜花科技創始人榮超便是重度垂直理論的踐行者。他曾是一名IT男、鮮花行業的門外漢，在發現鮮花行業的痛點與機會后，切入鮮花供應鏈領域，通過IT技術對傳統的鮮花行業進行了改造與升級。

尋找產業機會，發現鏈條問題

過去我從事通信行業，每天很累，所以 2012年我創業想做點美的東西，于是選擇了鮮花行業。

我開了個網站，找了花藝師。但做了一年卻怎么賣也賣不上量。我們浪費了一年半的時間，耗費了不少精力和金錢，但這條路卻走得不對。

所以，為什么要尋找產業機會？鮮花看上去很好，但流量模式走不通，因為鮮花的零售場景太分散，并且多為凌晨作業，干起來很累，但這時機會也就出現了。

過去 40年，中國的產業經濟上了一個非常快速的臺階，不過中國經濟是跳躍式發展。過去，中國人口效率很高，依靠勞動力剩余價值讓經濟騰飛。 如今中國人口紅利消失了，產業互聯網升級的機會來了。

有人覺得七夕節，花店可能會大賺一筆。其實并不是，這時是花店最崩潰的，正想大賺一筆時，花漲價了。現在一些互聯網平臺還要罰款、扣履約金，這造成了它們經營非常困難，進貨時也享受不到太多待遇。所以，你這時推出相關服務就很有價值。

從產業鏈條里發現主要問題，就是尋找產業機會。 經濟學中有個 “微笑曲線”的概念，沿著產業鏈兩端，從研發到零售，越靠近兩端，獲取利潤越強。

但從我的實踐來看，這個理論是錯誤的。我認為， 在一個商業環境里，產生一個新的聚合就能聚到足夠大的份額。 你不用在乎商業是不是兩端，零售不一定創造巨大利潤，因為零售的流量太貴。你要在產業鏈里找到你能做什么事。怎么評估呢？ 第一，找這個鏈條里面（讓大家）最難受的事； 第二，看自己的能力能否匹配此事。

鮮花行業最大的問題是損耗，價格波動也很厲害，產供需導致價格嚴重失調，我們用一套互聯網 IT系統，將產品標準化，讓產品快速流轉，清楚地算出產能和需求，從而有效緩解供給，解決了損耗問題和多層經銷商的問題。

解決鮮花行業的痛點，最難的是技術。 為什么宜花能夠一枝獨秀，融資額很高，因為我們用技術找到了解決鮮花行業供需兩側和質量標準的最好方法。

設計商業模式，尋找擊破點

宜花的商業模式構建在鮮花成熟的基礎供應鏈業務之上，然后繼續攻城拔寨， SKU種類多，物流能力夠強。 我們平均交付成本比行業低30%，擁有15%的凈利，每個地方都有大型冷藏倉。

在此基礎上，我們做了一個商業決策 ——做鮮花工廠業務。生鮮作業多在晚上，沒有庫存。我們把白天利用起來，讓工人白天包裝，下午四點鐘快遞公司取走快遞。以后 互聯網鮮花公司只用在網上做流量，生產交付等都交給宜花，這是一個很好的商業模型，獲客非常簡單。

但后來我們發現一個問題，錢收不回來。這些互聯網鮮花公司財務狀況都不好，賠得一個比一個快。做了半年以后，盡管宜花該業務增長很快，卻收不回現金。

在設計商業模式的過程中，總是碰到一些你事先無法想到的事。這時該怎么辦？我們用五天時間關掉了所有鮮花工廠，要求所有地方 15天回款，不回款馬上訴訟，最后7筆錢款收回了6筆。 既然無法事先預料，那就快速迭代，快速結束。 我通常砍業務時下手極狠，如果創始人沒有這個魄力，很難做好。

市場是檢驗商業模式最好的方法，三個月之內業務無法產生 100%以上的增速，證明商業模式是錯的。

我這幾年做得最正確的是就是退得快，不然宜花早死 N次了。雖然我們砍掉了很多業務，但我們的核心業務——鮮花供應鏈沒有丟，而且核心業務特別牢固，也一直在進步。

宜花投資人、真格基金創始人徐小平老師曾對真格系 CEO說過，你們一生中最多碰到兩次機會可以改造某些東西。所以，我就 抓住一次機會，趕快猛干。 當你抓住了核心業務之后，一圈一圈往外延，總能找到新機會。

全力出擊，單點突破

找到機會點之后怎么辦？我建議創業初期不要到處嘗試。

我創業時就犯了一個巨大的錯誤。當時融資比較容易，我們花了很多錢在沒必要的事情上。 創業者找到一個突破點后，就要全力以赴， “照死里打”。

我們要改造這個行業，除了使用信息系統之外，物理上能改造的就是運輸方法。鮮花多在云南種，緯度低，海拔高，光照豐富，溫度不高，氣候很好，但云南離北京 2100多公里。過去，鮮花行業多依靠航空運輸，然而空運的運輸能力有限，溫度也無法保證。

于是我們先聚合在主干線運輸量，盡早利用冷鏈車運輸。我們的目的不是為了降價爭取客戶，而是為了盡早湊夠冷鏈項目。因為一輛車從云南運到北京需要 28萬枝花，如果兩天湊不夠28萬枝，就湊不夠一輛車。所以先把北京的鮮花銷量至少打到日均14萬枝以上。當時很多人覺得我們“瘋”了，但我們清楚地這樣做可以將成本從2元降低到1.6元。所以，我們全力以赴聚合量。

所以， 創業早期，當你找到一個驗證商業模式的點時，就照死里打，將一個點打透。

快速迭代，不斷進步

宜花的迭代史驚心動魄。

我們創業初始就一直在犯錯。 2015年初拿到融資以后，2016年3月份前發現一個問題，用戶量增長不上去。后來我們分析原因，銷售事太多，不僅要拓客，還要管客戶的線路維護、發貨情況、質量情況、售后情況、收款等。

于是，我們把所有售后功能、收款功能都改成線上自動化系統。當時用戶不信任我們，不同意預付款。所以我們當時是壓一單，付一單。改成自動化系統后， 2015年4-6月，宜花的用戶量從400個變為4000個。2015年6月-2016年6月，用戶量變成了3萬個。 坦白講，創業早期如果一個商業模式一年之內用戶量無法翻10倍，那你的商業模式肯定錯了。

后來，我們又出現一個問題，賣鮮花虧錢很厲害。 2016年6月，我們改成了合伙人模式，把大區承包給合伙人。2017年12月，我們發現這次調整解決了增長問題、盈利問題。一年半后，我們又發現合伙人增速太慢，于是我們又變成自營模式。

為什么我們總是變？因為我們面臨的商業環境變了，用戶不再簡單地野蠻式擴張了。 快速迭代的能力，就是企業遇到困難后快速改變，這是商業模式很重要的點。

團隊 +模式，突破天花板

如何發現產業問題？

如果你去做一個新產業，建議先進去做兩三年，畢竟做每件事都需遵循 1萬小時定律，從不懂行業到變成行業專家，至少要工作5萬個小時以上。今年是我們做鮮花行業的第七年，我們已經做好了長期的準備。

這些年，宜花創業過程中并非風平浪靜，盡管業務有很大的進步，身價看似很高，但紙面財富沒有用。我是做傳統產業轉型升級的，摸索時間比較長。坦白講，這條路非常難。

當我們發現某個產業的問題以后，就要構建自己的商業模式。 宜花的商業模式，是利用我們在計算機、 IT信息系統、互聯網平臺、算法領域的特長，解決行業中固有的問題。鮮花行業的供應鏈是主要問題，于是我們就咬準供應鏈，先做了IT系統保證交易正常流轉，且不斷迭代，從六個信息孤島整合到一個信息平臺，從一個平臺整合到一個智能化的平臺。

驗證商業模式有兩個方法。

一是讓市場驗證。 不要把先決條件定得特別高，最好的方法是從地頭開始干，而不是從系統開始干。我印象很深，我們剛創業時去找花店店主，被店主轟出來。后來跟店主溝通幾次之后，他們才愿意買單。如果你溝通了好幾次，用戶都不愿意買賬，就別試了，這證明你的商業模式有問題。

二是初期團隊的組建。 團隊是商業模式的重要一環，有時商業模式可能被團隊的能力限制住，成為公司的天花板。

我們公司單兵能力夠強，但總體人數不夠多，導致突破天花板的速度較慢。 “中央集權”是必要的，一個公司不能兩三個合伙人做決策，而應以一個人為主做決策。另外股權結構的設計也要合理，不能平均分配。

當你想試錯時，如果公司有分歧的聲音，整個團隊的戰斗力會特別差。 創業者決策時要讓公司全力以赴往一個方向做。 中國最好的聯合創始人之一就是彭蕾，她說我們的使命就是把老板吹的牛變成真的，這是二把手及高管非常優秀的特質。 初創公司很難，一定要找到一個團結一致的團隊幫你做事。

宜花所在的鮮花行業，從最開始到做成終極的商業模式，就是看今天做的事能否塑造行業門檻。宜花的花成本最低，質量最好，這就是我的價值。其實，一個好的商業模式，用一兩句話就能說通。

當我們看終局的時候，要想你做的事，是不是別人都做不了。如果這件事沒有一點門檻，那它的商業價值不大。 未來，中國的產業格局肯定會變，因為目前中國的商業格局很不正常，每個行業有幾萬經銷商，幾十萬個從業人員。 所以，我們自己的行業要抓緊時間做，很有希望。

在中國，沒有小行業，每一個行業的終局就是那么幾家公司。中國產業互聯網的十年已經真正開始了，深度行業變局才剛剛開始。每一個產業最終只能容得下幾個環節，大行業中有四五個大玩家和地區性的兩三個小家，小行業中有一兩個大玩家和一兩個小玩家，這是產業互聯網的未來。