來源 " 銀杏財經（ID：threemornings）作者 | 汪小樓編輯 | 楊一枝關于中國互聯網to C強勢，但to B匱乏的思考，由來已久。2013年，美團聯合創始人王慧文列了一個清單，里面都是中美科技界的知名企業。他在做對比，他在尋找機會。將美國已有的成熟模式，引進中國本土化，是互聯網企業崛起時屢試不爽的金鑰匙。不難看出，擺在眼前的Salesforce、Oracle，都算是在美國很厲害，卻在中國沒有競爭者的企業。為什么美國的to B基本站科技業的一半，中國的to B企業卻混得這么慘？但事實沒有這么悲慘。近日，Oracle中國研發中心裁員一事引起關注。這時大家才注意到，它的中國“接棒者”早已準備許久。2010年，阿里自主研發的數據庫OceanBase面世，2017年開始商用。今年，華為也在5月15日發布了一款數據庫產品。云、數據庫、企業協同辦公……互聯網公司為主導的企業數字服務已經登場，并且是以一種完全不同于上世紀IT模式的形態。實際上，從用友、金蝶、浪潮、聯想等IT服務商，到阿里起家的B2B業務，以及阿里云、釘釘……再加之華為中興等通訊服務商，中國的to B服務、to B服務企業已經有一段歷史，只是在中國C端增長紅利見頂之前，多數企業還不愿意或者沒有能力去做這種更苦、更難、更需要長期投入但也更有價值的業務。投入終究有產出。十年前阿里云成立，現在，阿里云可以通過中臺架構，把海底撈原有的客戶關系管理（CRM）系統，性能提升18.6倍。以前，海底撈想要針對不同類型的會員客戶，發起一次權益活動，把規則等寫入系統再調試上線至少需要1天。現在，這個時長被壓縮到了一個小時……企業服務，自2018年以來成為外界關注的增長點。尤其在本季度，中國互聯網公司動作頻頻，發財報都不忘特別強調企業服務的成績：騰訊阿里，一個游戲巨頭，一個消費巨頭，兩大巨頭在to B領域的爭鋒，早已在人們腦海中浮想聯翩。此次財報撞車的好時機，不對比著分析一下簡直暴殄天物。to B護城河首先搞清楚這一場對峙從何而來，憑什么能打響？每家互聯網企業都得想辦法維持增速，增速是市盈率的保障，也即是市值/估值的保障。尤其是在我們聽煩了“流量紅利將盡”的2018年以后，雖然又有一個關鍵詞“下沉”緩了緩燃眉之急，但這種“凜冬將至”的預感已經近在眼前了。在過去，to C風風光光，to B自然顯得乏人問津。到現在，再硬的骨頭也得啃。于是大家一合計，發現它也是優點滿滿，“黏度高”“收入穩定”“自帶護城河屬性”，但唯獨一點不好，真的難啃。阿里云在打響名氣之前，內部孵化了多少年不用多說了吧？況且在過去，對BAT等互聯網企業而言，to B市場缺乏長出大樹的土壤。做to B是有捷徑的，那就是做好C端。消費互聯網是上半場，產業互聯網是下半場，它是銜接關系但不是后者驅趕前者離場。做好C端，自然就為下半場建立了積分優勢。不避諱的說，阿里騰訊的正式入局，一度讓傳統的to B企業造成了很大的壓力。在產品研發迭代的階段：阿里騰訊的核心業務都很賺錢，具有強大的“供血能力”。財報顯示上一季度阿里和騰訊核心業務收入，分別為562.35億元和489.74億元。因此，在前期投入上AT是舍得花大錢的；深耕互聯網積累的人才資源、技術儲備、需求感知，也讓阿里騰訊的產品研發又快又好用。在產品推廣階段：阿里騰訊在中國商界的影響力，是很容易獲得燈塔客戶信任的，這樣就可以輕松樹立起“標桿”。一旦拿下燈塔客戶，潛在客戶相當于吃下了定心丸，阿里騰訊就憑借強大的資本和技術實力，快速獲得市場了。但其實，阿里和騰訊做的事蠻不一樣。中國的to B服務大概1990年前后起步，以用友、東軟、金蝶等為主。1990年，可不是科技飛速發展后的今天，想想互聯網都是1994年才接入中國的。用友、東軟們、甚至國外老牌的百年IBM等，服務的都是實力雄厚的大中型企業。也只有在信息技術飛奔后的今天，阿里和騰訊才會一眼瞄準了小微企業，甚至那些尚不能稱之為企業的小微商家。這些以往因為技術能力、信息閉塞、獲客成本、利潤等種種原因，to B企業們看不上或者說也拿不下的服務對象，在AT面前等于市場留白。AT進化到了現在，沒有足夠的土壤已經成了偽命題。不就是瞄準中小企業下網嗎，一個煎餅攤都能通過支付寶貸款的時代，誰怕誰。阿里有淘寶天貓支付寶阿里云釘釘，騰訊也有自造的小程序。盡管廣度和深度不同，依托于自己的優勢業務、核心能力，AT在C端的扎根不可謂不深。我們常說基因問題，但有一句很經典的話，或許將我們的刻板印象無情的推翻。被電商或小程序牢牢拴在AT戰車之上的中小企業們，就是AT做to B業務的基因。比如說，中小型企業想要接入騰訊的微信生態，開發屬于自己的小程序，就必須得用騰訊云，并且會天然認為騰訊更具親和力。雖然騰訊云可能在功能上稍微欠缺一點，但是絕大多數應用場景，騰訊云的能力完全能應付了。所以小程序就是其基因。阿里就更不用談了，阿里起家就是靠做to B生意的。淘寶還要等到2003年才會上線，天貓、阿里云也是2009年才出現。靠著做供應鏈信息匹配，當年做B2B“中供鐵軍”走出了中國半個互聯網圈子的CXO，to B基因根本就是阿里的原始基因。“其他”板塊的新機會一旦打通奇經八脈，內功修為往往勢如破竹，一發而不可收拾。在《銀杏財經》往期文章中曾提到，騰訊把三個戰斗力有所削弱的事業群整合為一個，又把to B業務單獨拿出來，成立了一個云與智慧產業事業群。BAT皆是如此，都早已將to B業務拎了出來，作為發力的重中之重。對AT而言，to B業務的著力點，目前來看主要還是會落到金融、云計算和AI這三塊。你看騰訊財報里的業務名稱，“金融科技及企業服務”。還有阿里的財報就更明顯了，云計算直接單獨列為四大板塊之一。阿里方面，2018財年收入達3768.44億元，Q4財季收入達934.98億元，同比增長均達到51%。其核心業務就有to B成分，而核心業務依然在整個集團地位強勢，也就讓阿里的to B稟賦牢不可破。結合財報來看，就是淘寶天貓整體移動月度活躍用戶達到7.21億，比去年同期上漲了1.04億，其中用戶增長77%來自下沉渠道。而淘寶天貓越強，阿里的企業服務能力就越強，詳見下文S2B2C。而騰訊方面，2019年Q1財季總收入為人民幣854.65億元，略低于阿里80.33億元，增速為16%，落后于阿里的51%。其核心是游戲和社交網絡收入，同比增長4%至489.74億元。再看具體的業務：因為“刺激戰場”版號等一系列原因，被大家貼上“游戲公司”標簽的騰訊，游戲總收入（手游212億+PC端游戲138億）調整變至350億。非核心業務貼近to b中，以前“其他”業務板塊，在2018年Q4財報中，曾一度追上游戲收入。據悉當時“其他”板塊里的核心支柱，即是現在單列的“金融科技及企業服務”板塊。據2019Q1財報顯示，同比增長44%至217.89億元。這一上一下之間，恐怕騰訊的云收入能漸漸追上游戲也未可知。殊途同歸，阿里先走或者一直在走，騰訊如今也掉頭走在了to B之路上。在涉及業務板塊和積累上，阿里占了上風。通過對本次財報的觀察，雙方在to B里直接競爭的有云計算、AI、辦公軟件（釘釘/企業微信）。可以共存的業務則是支付業務，當時支付寶和微信支付依舊是競爭關系，涉及到電商或微信小程序的交易當然只能選其一，但對部分中小企業來說，二者可以共存的。除此之外，還有一些阿里獨有的業務，比如菜鳥網絡和1688。總的來看，在業務的廣度上，阿里是處于優勢地位的。而從能力上來看，阿里同樣具有一些獨特的優勢。阿里學術委員會主席曾鳴有一個提法，叫S2B2C。從阿里的發展來看：阿里的原始基因雖然是to B，但是有了淘寶天貓支付寶以后，這十五年來已經積累了同時to C和to B的能力。（阿里的核心業務電商，做的就是雙邊平臺。）這契合無數中小企業的需求，自然也就契合了這個時代的企業服務的需求。復雜與簡單下面，著重介紹一下阿里的to B生意。“你們線上店已經分走很多客源了，還讓不讓線下實體店活了？”在加入阿里新零售大軍之前，可用“老死不相往來”形容特步與互聯網公司的關系絕不夸張。以至于最初阿里BD人員上門拜訪時，特步大部分負責人對此并不十分信任，推銷起來很困難。去年6月，手淘與釘釘進一步打通后，釘釘“智能導購”上線，特步作為第一批種子用戶，也享受到了實實在在的好處。釘釘智能導購可以完成特步會員營銷和導購管理兩大核心場景。光是去年雙十一期間，釘釘就為其引流近3000人，當天成交額達200多萬。新店開業期間，共發放400多張優惠券，為開業帶來15萬的銷售增量。去年9月，星巴克上線的“專星送”就是由餓了么提供的系統解決方案。消費者免去了查找、搜索附近咖啡店的復雜流程，可以直接在餓了么頁面中挑選適合自己口味的咖啡及杯型，“專星送”都能在最短時間內送貨上門。要想實現這種目標，星巴克的工作系統就必須和餓了么提供的系統方案完全融合。顧客下單時，餓了么就能清楚知道此刻星巴克旗下哪家門店生意火爆，哪家比較清閑。有了這些信息后，負責運算的“中臺”部門就會立馬計算出，哪家店能在最短時間內做好咖啡，而正好這家店附近有立馬能來的配送員。這不但能解決不同區域傳統門店產能不均衡問題，而且精準的市場調研數據還能“倒逼”商家實時改革。到今年4月底，星巴克與阿里合作的專星送規模已經達到了35個城市、2100個門店。到今年年底，雙方預計將規模拓展到中國50個城市的3000家門店。其實，像這種例子不勝枚舉。譬如參與銀泰城的舊城改造，賦能蒙牛、波司登、海底撈、立白洗衣粉等不同行業的巨頭。一直以來，在通往to B的這條賽道上，阿里都是通過多路大軍集結，由各種路徑向實體商戶推行數字化。新零售幫助傳統零售業、制造業實現轉型，為它們提供一套系統地商業解決方案；云計算部門幫助客戶提升計算能力和實現數據深度整合；螞蟻金服為向客戶提供金融科技解決方案.....而在對所有行業推行數字化的過程中，阿里一直扮演的角色不是生態的主導者，也不是顛覆者，而是生態系統的搭建者。換句話講，就是我給你流量、然后提供云計算、數據運算、人工智能等一切技術支持，幫你打通線上、線下，大家一起玩。騰訊如今也在走這樣的路子。依附平臺、生態戰略成為每個行業的最優選時，它的優勢就凸顯出來。不同行業的合作伙伴，在自己的行業里面都有著絕對的行業優勢。達成合作形成統一生態鏈后，阿里可以借助這些優勢，通過自身流量、大數據、云計算等因數，對該鏈條進行深度整合、升級，觸角延伸到鏈條上、下游每個角落。以平臺、生態戰略為核心輸出，在任何時候都不會過時。如果沒有平臺支撐，在數字化時代，任何行業的單一流量和力量都微不足道，甚至可以忽略不計。最重要的是，平臺有聚合效應，不但能提升效率促進競爭，還能降低價格，提升服務。能用規模效應來解釋的生意都是復雜與簡單并存的生意。究竟有多復雜、簡單？復雜到你沒有規模隨時都會倒下，簡單到只要你足夠規模，或許整個天下都是你的。To B就是這樣一門生意。終據《埃森哲中國企業數字轉型指數》顯示，只有7%的中國企業數字化轉型成效顯著。而截至2018年12月的數據顯示，我國網民規模為8.29億，互聯網普及率達59.6%，兩者之間的巨大差距昭示了to B市場蘊藏的巨大機會。騰訊從去年9月組織架構調整后，大半年過去了，首次交出一份備受矚目的to B成績單。從移動互聯網時代開始，阿里、騰訊在外賣、出行、社交、視頻等四十幾條賽道上一直打得難分難解，勝負幾度易手。可以說，在互聯網這片江湖里，正是因為有了騰訊的存在，阿里才不會寂寞，反之也成立。如今，兩家又在to B這條賽道上各自展開新篇章了。其實，人們所關心的并不是to B戰場最終誰勝誰負，而是希望兩家在角逐的過程中，各自呈現優勢和真實的價值，畢竟，硅谷公司的存在、它們帶動的浪潮，讓美國企業大大提升了數字化程度，降本增效，中國互聯網公司也應該具備這樣的責任感和能力。機會往往與挑戰對等。所以，要想實現阿里那句20年不變的“要讓天下沒有難做的生意”，或者騰訊“擁抱產業互聯網”的目標，阿里、騰訊都還有很長的一段路要走。