作為一名市場上比較少見的以投資中國的創(chuàng)新供應(yīng)鏈為核心的一線投資人，迄今為止，李祝捷主導(dǎo)投資了找鋼網(wǎng)、康眾汽配、鍋圈、眾能聯(lián)合、掌上輔材、萬千緊固件、千鳥互聯(lián)、優(yōu)車庫等近20家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為這個(gè)賽道的專業(yè)“獨(dú)角獸捕手”。

李祝捷認(rèn)為，中國必將誕生世界級的供應(yīng)鏈企業(yè)。供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)該思考自己深度改造產(chǎn)業(yè)的能力，從需求端根據(jù)用戶的需求變化去細(xì)分用戶需求場景，進(jìn)而拉動(dòng)需求的增長爆炸。當(dāng)需求量更大之后，反向驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈升級改變。

為了讓更多創(chuàng)業(yè)者了解李祝捷關(guān)于B2B供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道的投資觀點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大視野收集了近期他在公開場合發(fā)表的演講和文章，要點(diǎn)概述如下：

第一部分：對標(biāo)美國市場，中國B2B處在嬰兒期 ：為什么B2B電商必然會(huì)興起？品類決定生死：哪些行業(yè)的B2B會(huì)有機(jī)遇？B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，如何構(gòu)建競爭壁壘？

第二部分：供應(yīng)鏈企業(yè)的“搬運(yùn)工時(shí)代”已成過去 ：從場景拉動(dòng)需求，由需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈升級；中國供應(yīng)鏈賽道的五大重點(diǎn)投資方向；供應(yīng)鏈賽道最終會(huì)形成“互聯(lián)網(wǎng)721格局”；供應(yīng)鏈與線下連鎖行業(yè)如何調(diào)整方向？

第三部分：B2B供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵 ：新型供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和潛力分析；B2B的補(bǔ)貼作用不大，極致的供應(yīng)鏈效率才是關(guān)鍵；用戶復(fù)購是衡量B2B好壞的重要指標(biāo)；獲客成本通常不在B2B項(xiàng)目的考察范圍之內(nèi)；B2B企業(yè)區(qū)域?yàn)橥酰灰备闳珖籅2B的終極壁壘是什么？

第四部分：未來怎樣才能變得更好 ：5個(gè)不要；6個(gè)重新理解；創(chuàng)業(yè)者個(gè)人修煉的“3個(gè)忘掉”；成為行業(yè)大佬的進(jìn)階之路。

以下內(nèi)容干貨滿滿，希望對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)，enjoy~

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對標(biāo)美國市場，中國B2B處在嬰兒期

美股上有很多公司是IPO之后長期增長的B2B公司，股價(jià)基本都是5年10倍的節(jié)奏。我們也對標(biāo)美國企業(yè)也做投資，比如汽車行業(yè)、食材行業(yè)。

汽車配件行業(yè)為例，美國前三大公司加起來的銷售額在市場占比大概在30%左右。美國食材行業(yè)龍頭這一家占到整個(gè)美國石材流通領(lǐng)域的30%。基本上可以得出一個(gè)結(jié)論，美國B2B的龍頭企業(yè)未來可以占到市場額30%左右。

對比美國和中國，其實(shí)中國B2B在嬰兒期。為什么叫嬰兒期？目前，康眾汽配還不到市場占比的1%，單月銷售額2個(gè)多億，但交易規(guī)模已經(jīng)是很大體量了，而且是盈利的，所以未來空間會(huì)非常大的，而且上市之后會(huì)持續(xù)增長，B2B投資通常是一個(gè)比較穩(wěn)健的投資。 為什么B2B電商必然會(huì)興起？

品類決定生死：哪些行業(yè)的B2B會(huì)有機(jī)遇？ 行業(yè)里的B2B能不能做大主要看品類。哪個(gè)行業(yè)的B2B能做，哪個(gè)不能做，這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者仔細(xì)分析、深度了解這個(gè)行業(yè)。

1、交易標(biāo)的標(biāo)品和非標(biāo)品

相對來說，一開始切入的標(biāo)品比非標(biāo)品好做。比如鋼鐵是標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)品，因?yàn)橛袊鴺?biāo)，廣鋼產(chǎn)標(biāo)號多少和鞍鋼產(chǎn)標(biāo)號多少，交貨沒有異議，找塑料是有化學(xué)分子式，PEPC這樣一種東西不會(huì)有異議。而很多品種，比如煤炭有一些非標(biāo)，每批都不一樣要測；比如說木材，木材有大小頭，至少需要多一道分揀服務(wù)，這些品類相對就難做, 這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者需要思考通過什么方式把非標(biāo)品變成相對標(biāo)品。

標(biāo)準(zhǔn)品：一般來說，如果是標(biāo)品的行業(yè)，打法就是先撮合交易，把全行業(yè)資源吸過來，最終通過代銷完成交易閉環(huán)。這是第一個(gè)層面，會(huì)掙一些錢但不會(huì)特別多，后面大家通常會(huì)做增值服務(wù)，像物流、金融等。

有些行業(yè)能做B2B，但是它也許做不到十億美金級的公司、獨(dú)角獸公司，原因就是它很難做增值服務(wù)，而單純標(biāo)品靠交易賺的錢又很薄。尤其在有些行業(yè)它如果沒有后續(xù)的生態(tài)閉環(huán)的話，過了A輪再融B、C輪的時(shí)候就會(huì)很艱難，投資機(jī)構(gòu)都不投。

非標(biāo)品：不但有機(jī)會(huì)做，實(shí)際看機(jī)會(huì)有可能更大，因?yàn)槭情L尾的非標(biāo)品才有機(jī)會(huì)獲取更高的毛利，但也需要解決更多的問題，很多品類首先要解決信息化的問題，其次要解決標(biāo)準(zhǔn)化的問題，很多時(shí)候需要把非標(biāo)品做成標(biāo)品，至少做成相對標(biāo)品。加入相對的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之后，商品才有在線交易的可能，否則事情就會(huì)做的很重很難。

相對而言，標(biāo)品好起量，開始會(huì)估值上的快；非標(biāo)大宗，干同樣的活，估值上的慢很多。拉長線看，但最終不一定誰的價(jià)值高，最終還是看垂直賽道市場空間和領(lǐng)頭羊構(gòu)建壁壘、獲取利潤的能力。

2、交易的頻次高低

小B購買頻次比較頻繁的品類更好做，比如健身房SaaS和供應(yīng)鏈，這個(gè)行業(yè)的設(shè)備采購是低頻甚至是一次性的。餐飲SaaS和供應(yīng)鏈的創(chuàng)業(yè)者，就擁有更多機(jī)會(huì)，餐館的采購高頻重復(fù)則是常態(tài)。

婚慶行業(yè)的創(chuàng)業(yè)為什么一直很少有成功的，也是因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)業(yè)都是2C的，而C端結(jié)婚太低頻了，只有B端婚慶公司的采購才是高頻的，面向2B的服務(wù)創(chuàng)業(yè)才有機(jī)會(huì)。

3、價(jià)格波動(dòng)頻繁

很多品類，比如木材，價(jià)格不怎么波動(dòng)的，或者波動(dòng)周期比較長，那么小B對交易平臺(tái)的依賴度就會(huì)降低。

假設(shè)機(jī)票的價(jià)格不波動(dòng)，我們就不需要通過“去哪兒”網(wǎng)的交易系統(tǒng)交易平臺(tái)詢價(jià)了。為什么很多人要找鋼網(wǎng)、找塑料網(wǎng)，因?yàn)檫@些商品的價(jià)格天天頻繁波動(dòng)，大家不會(huì)盯著一家購買，所以長期依賴平臺(tái)做交易和詢價(jià)，很多品類不波動(dòng)其實(shí)就做不了。

4、渠道存在很多交易層級

很多品類沒有中間層級，或者渠道層級不多，原先的渠道已經(jīng)非常高效，或者是本地供應(yīng)鏈比如說水泥，這就不太有B2B發(fā)揮價(jià)值的空間。我們甚至在很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目里看到創(chuàng)始人實(shí)際增加了交易的層級。

5、受政策管控影響相對小

被國家政策管控的品類不能做，因?yàn)檎咭桓模涂赡馨哑髽I(yè)干掉的。國計(jì)民生的很多品類都是非市場化行為，不適合通過B2B來商業(yè)化操作。這一點(diǎn)我們聽黨的話，更多關(guān)注市場化交易品種。

具體怎么做，從哪個(gè)緯度切，B2B的打法每個(gè)品類都可能不一樣，創(chuàng)業(yè)者需要把這個(gè)事真的想得很清楚。一開始只能做最有效的切口，把關(guān)鍵的事做對了，后面會(huì)良性循環(huán)。 B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，如何構(gòu)建競爭壁壘？ 1、規(guī)模壁壘

龍頭企業(yè)紛紛通過規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本實(shí)現(xiàn)龍頭的規(guī)模效應(yīng)，逐漸掌控定價(jià)權(quán)的企業(yè)，值得長期看好。

如果你去看美股上市的幾家百億美金以上的B2B公司的股價(jià)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們上市之后每年都是穩(wěn)定的復(fù)合增長，很多行業(yè)的龍頭10年股價(jià)漲幅在10倍左右，品類的毛利也逐漸緩慢提升，之所以他們有這么穩(wěn)定表現(xiàn)，是因?yàn)辇堫^企業(yè)的市場占有率逐漸提高，逐漸獲取了行業(yè)定價(jià)權(quán)。 2、區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和運(yùn)營壁壘

很多行業(yè)屬于需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者重度運(yùn)營的行業(yè)，區(qū)域訂單密度的提升，一點(diǎn)一點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)營，就會(huì)幫助B端企業(yè)獲取運(yùn)營的效率提升。

很多看似沒有門檻的行業(yè)，其實(shí)有非常高的運(yùn)營壁壘，這樣的壁壘只有深厚行業(yè)經(jīng)營，和性格特質(zhì)的CEO才能打造出來。

3、資本壁壘

資本優(yōu)勢也會(huì)是另一個(gè)明顯的競爭壁壘，包銷，代采業(yè)務(wù)都需要大量資金支持，有錢永遠(yuǎn)是硬道理。

很多相對沒那么大的賽道，第一名拿到很多錢，占有市場率到一定的比例之后，因?yàn)檫@條賽道里其他競爭對手就很難拿到同樣多錢了。這個(gè)市場就這么大，先發(fā)公司優(yōu)勢非常明顯， 別的VC不會(huì)去投后面的公司。

相反，沒有毛利、需要補(bǔ)貼的B2B是很難活下來的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)太大了，依靠VC資金的注入的補(bǔ)貼，對行業(yè)很難產(chǎn)生根本性影響。

4、數(shù)據(jù)運(yùn)營壁壘

誰都知道交易平臺(tái)在去中介化，這已經(jīng)不是行業(yè)秘密。但是從10年以上維度看，每個(gè)行業(yè)都會(huì)是去中間化的。 那么單純只會(huì)干去中介，模式是沒有競爭優(yōu)勢的。創(chuàng)業(yè)者必須回答的問題，如果在除了去中間環(huán)節(jié)，你還會(huì)干什么？你還有什么核心價(jià)值？ B2B平臺(tái)上海量買家賣家真實(shí)的交易數(shù)據(jù)也有著非常重要的價(jià)值，運(yùn)營時(shí)間越長，公司積累的數(shù)據(jù)就越多越精準(zhǔn)，公司護(hù)城河和壁壘就越高，對于投資機(jī)構(gòu)而言，更傾向于長期持有這樣的創(chuàng)業(yè)公司。 產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”對于創(chuàng)業(yè)者和投資機(jī)構(gòu)來說是很好的方向，該賽道項(xiàng)目扎實(shí)，相對很多C端項(xiàng)目不燒錢，創(chuàng)業(yè)的成活率高！ 2

供應(yīng)鏈企業(yè)的 “ 搬運(yùn)工時(shí)代 ” 已成過去

從場景拉動(dòng)需求，由需求驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈升級

只有在需求端和供應(yīng)鏈端實(shí)現(xiàn)雙輪驅(qū)動(dòng)的公司才能改變世界，其他公司都是搬運(yùn)工。

優(yōu)秀的投資機(jī)構(gòu)是先有認(rèn)知，才尋找項(xiàng)目；優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者是先有認(rèn)知，再改變行業(yè)。

作為投資機(jī)構(gòu)，我們本質(zhì)上就是在尋找新型的生產(chǎn)力。一個(gè)好的CEO是先進(jìn)生產(chǎn)力，與之匹配的，先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系即商業(yè)模式。

我們對投資創(chuàng)業(yè)的理解是：去做一些之前沒有人做到過的事情。如果從行業(yè)、品類、模式、團(tuán)隊(duì)四個(gè)維度去看項(xiàng)目，我們認(rèn)為不是所有的賽道都能跑出來，不是所有賽道里面的所有品類都能跑出來，不是所有的模式都能跑出來。

不惑創(chuàng)投在尋找用需求端創(chuàng)新去拉動(dòng)供應(yīng)鏈端創(chuàng)新，形成雙輪驅(qū)動(dòng)的公司。

這一邏輯的核心在于：從需求端根據(jù)用戶的需求變化去細(xì)分用戶需求場景，進(jìn)而拉動(dòng)需求的增長爆炸。當(dāng)需求量更大之后，反向驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈升級改變。

只有這樣的公司才能真正改變世界，如果不具備這個(gè)能力的公司都叫搬運(yùn)工。

中國供應(yīng)鏈賽道的五大重點(diǎn)投資方向

投資中國的創(chuàng)新供應(yīng)鏈，就是投資中國制造的數(shù)字化、智能化、渠道品牌化。

中國制造是世界的基礎(chǔ)設(shè)施，創(chuàng)新供應(yīng)鏈?zhǔn)侵袊圃斓幕A(chǔ)設(shè)施。投資中國的創(chuàng)新供應(yīng)鏈，就是投資中國制造的數(shù)字化、智能化、渠道品牌化。

不惑創(chuàng)投投中國制造的數(shù)字化、智能化和渠道品牌化，在供應(yīng)鏈賽道重點(diǎn)投資方向有5個(gè)：供應(yīng)鏈+工業(yè)、供應(yīng)鏈+消費(fèi)、供應(yīng)鏈+下沉市場、供應(yīng)鏈+替代人工、供應(yīng)鏈+出海。

供應(yīng)鏈+工業(yè) ：中國有全球最強(qiáng)供應(yīng)鏈，未來存在上百家獨(dú)角獸的可能性。目前不惑創(chuàng)投已經(jīng)投資了找鋼網(wǎng)、新康眾、眾能聯(lián)合3家供應(yīng)鏈平臺(tái)獨(dú)角獸企業(yè)；優(yōu)車庫、凍品到家等垂直賽道龍頭企業(yè)。

如果你是個(gè)工業(yè)龍頭公司，你就應(yīng)該賺錢。行業(yè)龍頭在IPO后通常5-10年內(nèi)會(huì)有10倍以上回報(bào)，有長期增長。

中國供應(yīng)鏈賽道目前仍處于早期，過10億美元公司不足十家，中國企業(yè)應(yīng)該跑出來。美國的供應(yīng)鏈融資是30倍左右的PE，股價(jià)穩(wěn)健增長，凈利潤都在8~20億左右，這才是中國的未來。

本質(zhì)上，我們投各行各業(yè)時(shí)就是看擁有垂直賽道供應(yīng)鏈能力的企業(yè)，能夠做到更高品質(zhì)更低價(jià)格就很難被別人復(fù)制，并且將會(huì)持續(xù)穩(wěn)健地復(fù)利增長。

強(qiáng)大供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)渠道才是真有壁壘的增長。目前不惑創(chuàng)投在供應(yīng)鏈+消費(fèi)領(lǐng)域投資了鍋圈、天貓養(yǎng)車、海豚家、水滴籌4家消費(fèi)獨(dú)角獸及準(zhǔn)獨(dú)角獸。以鍋圈舉例，鍋圈項(xiàng)目以供應(yīng)鏈為核心驅(qū)動(dòng)和壁壘，2020年底超過5000家門店，業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，成為了增長最快速的社區(qū)成品菜連鎖超市。

供應(yīng)鏈+下沉市場 ：中國市場巨大的下沉機(jī)會(huì)值得持續(xù)發(fā)力。不惑創(chuàng)投目前在關(guān)注下沉市場+吃喝、下沉市場+出行等領(lǐng)域。

供應(yīng)鏈+科技替代人工 ：把握不確定中的確定性趨勢，發(fā)掘人口結(jié)構(gòu)變化帶來的大機(jī)會(huì)，機(jī)器替代人工，也是技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)升級。當(dāng)勞動(dòng)力變得越來越貴，勞動(dòng)力的人也變得越來越少，這時(shí)創(chuàng)新供應(yīng)鏈出現(xiàn)了大量替代人工的場景。理論上，中國是世界最大的供應(yīng)鏈，將誕生比美國更大的供應(yīng)鏈企業(yè)。

供應(yīng)鏈+出海賽道 ：這一賽道處于劇烈爆發(fā)狀態(tài)。跨境電商企業(yè)今年數(shù)據(jù)全線爆炸，我們有兩個(gè)判斷：第一，中國供應(yīng)鏈在未來依然會(huì)變得更強(qiáng)大。尤其是疫情之下，在全球范圍之內(nèi)中國工業(yè)只會(huì)強(qiáng)化我們的優(yōu)勢；第二，國外電商在疫情影響下大幅推動(dòng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣前進(jìn)，消費(fèi)習(xí)慣一旦養(yǎng)成是不可倒退的。

不惑創(chuàng)投本質(zhì)是在投跨境貿(mào)易當(dāng)中的產(chǎn)品定義權(quán)和定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移。之前掌握產(chǎn)品定義權(quán)和定價(jià)權(quán)的是美國的品牌、美國的渠道商和美國的進(jìn)口商。如今產(chǎn)品的定義權(quán)和定價(jià)權(quán)逐漸轉(zhuǎn)移到中國公司手上，于是反向驅(qū)動(dòng)了中國供應(yīng)鏈去做升級。

總的來說，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的核心是你是否具備深度改造產(chǎn)業(yè)的能力，淺層次的搬運(yùn)工時(shí)代早就已經(jīng)過去了，燒錢做資源、做規(guī)模也越來越難以持續(xù)。

這種重大變化背后的原因是什么，我覺得核心的原因是中國GDP增速從百分之十幾，已經(jīng)慢慢回落到6%。它已不再是一個(gè)茁壯成長的少年，會(huì)像春筍一樣爆發(fā)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走向了一個(gè)平穩(wěn)發(fā)展階段，很多行業(yè)產(chǎn)能都是過剩的，就到了改造原有落后供應(yīng)鏈的時(shí)間點(diǎn)。有移動(dòng)及人口紅利的時(shí)候，其實(shí)投to C是比較好的選擇， 沒有了投 to B改造經(jīng)濟(jì)存量就成為必然。

所以中國這個(gè)歷史階段，類似美國2-30年前一樣，各行各業(yè)的供應(yīng)鏈都會(huì)進(jìn)行重構(gòu)整合。美股有很多大的上市公司、供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)巨頭，也經(jīng)歷和現(xiàn)在中國一樣的整合過程。我們在to B賽道上很早開始投資，也陪伴并目睹了找鋼網(wǎng)、康眾這些公司從小變大的過程。賽道里的龍頭公司比如美菜，到達(dá)幾十億美金估值，這都是以前不可想象的事情。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)背景從增量走向存量，走向平穩(wěn)的時(shí)候，其實(shí)每個(gè)人的機(jī)會(huì)都變少了！這個(gè)社會(huì)更需要我們調(diào)整導(dǎo)更加平和的心態(tài)，降低對匯報(bào)的預(yù)期，就不一定要追求一年增長十倍，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了。無論是GP、LP還是創(chuàng)業(yè)者都適合調(diào)低預(yù)期，這個(gè)時(shí)代同時(shí)給了大家to B賽道上的機(jī)會(huì)，這就是整個(gè)社會(huì)下行，但是這個(gè)賽道上行的一個(gè)最根本的原因。

第二個(gè)原因是什么？我們發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)重大的趨勢，是中國的人口結(jié)構(gòu)的改變。我曾經(jīng)跟一個(gè)哥們開玩笑，他在5、6年前交了20萬罰款生了二胎，那時(shí)候我跟他說，你以后會(huì)被追認(rèn)為民族英雄。交罰款給國家培養(yǎng)下一代，就是中華民族的英雄。中國人口結(jié)構(gòu)趨勢是不可逆轉(zhuǎn)，年輕人也沒有精力去養(yǎng)太多孩子，中國人口紅利小事不可逆轉(zhuǎn)。

作為投資人和創(chuàng)業(yè)者看清楚這個(gè)趨勢是可以賺錢的，我們其實(shí)找到了一個(gè)投資主題，就是用科技去替代人工，用數(shù)據(jù)去提高效率。在日本很多地方都是自動(dòng)化設(shè)備，不是說招工貴，是根本就招不到人。

我覺得就這一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，就足夠我們投5-10年時(shí)間。企業(yè)服務(wù)這條賽道我們也有十家左右公司，很多公司之前一年只有幾百萬到一兩千萬銷售額，但最近一兩年突然都變成大幾千萬甚至一個(gè)多億。背后的原因就是人口紅利消失了，大家開始用軟件、技術(shù)替代人工了。

我們投的眾能聯(lián)合，看起來它是一個(gè)B2C的工程設(shè)備租賃平臺(tái)，但本質(zhì)上也是中國的勞動(dòng)力變少、人力價(jià)格上漲導(dǎo)致的。新康眾的500個(gè)前置倉，完全是靠it系統(tǒng)，自動(dòng)化的，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)的調(diào)配，而不是靠人工和靠經(jīng)驗(yàn)。這些東西都是在進(jìn)入到這個(gè)階段才會(huì)誕生的一些機(jī)會(huì)，各個(gè)賽道能用數(shù)據(jù)、技術(shù)、IT系統(tǒng)這些更先進(jìn)的方式，去改造供應(yīng)鏈的公司，會(huì)取得較大的成功。

我們參與的這些賽道都是非常大的市場，在美股都有對標(biāo)公司。MRO基本上都要對標(biāo)固安捷，我們最近投了萬千工品，它對標(biāo)的是美股一家市值160億美金的公司快扣Fastenal（NYSE：FAST）。我們之前B2B或者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)賽道可以有很多家上市公司，很多賽道一開始競爭全是區(qū)域性的，最后才變成一個(gè)全國性的公司，像汽配里面美股有三家公司：O’Reilly、AutoZone、通用配件(GPC)，都是兩三百億美金的市值。剛才說的美菜，對標(biāo)的是西斯科，這也是一個(gè)接近300億美金的公司，所以創(chuàng)業(yè)者要進(jìn)入大美元VC、PE的視野，必須在最大大賽道找機(jī)會(huì)。

to B賽道上的公司都是IPO之后還有五年十倍以上的空間，而最終的結(jié)論是什么？在供應(yīng)鏈這條賽道上投公司最終還是會(huì)形成互聯(lián)網(wǎng)“721”這么一個(gè)格局，因?yàn)樗麄儠?huì)通過各種手段去并購整合，最后獲取這個(gè)行業(yè)的定價(jià)權(quán)，只不過這個(gè)過程相對于to C來說要慢很多，to B可能需要20年才能達(dá)到這樣的一個(gè)階段，但是這一天終究會(huì)到來。

尤其是在我們或者說美元PE投的時(shí)候，最好能看清楚行業(yè)的終局。包括眾能也是，它對標(biāo)的公司是美國的聯(lián)合租賃，它凈利潤非常高，為什么？就是它把市場都變得相對壟斷了，美國的工程建設(shè)其實(shí)并沒有這么多，中國理論上應(yīng)該能夠誕生一個(gè)比聯(lián)合租賃更大規(guī)模和市值的公司。然后看O’Reilly也好，通用配件也好，這幾家公司什么時(shí)候利潤會(huì)暴漲？就是在它規(guī)模大到一定程度，有非常大的行業(yè)定價(jià)權(quán)、影響力的時(shí)候。所以to C也好，to B也好，在我們看來沒什么本質(zhì)區(qū)別，都是為了追求一個(gè)壟斷的可能性，沒有壟斷的生意都是賺不到真正的大錢的。

最后說一下B2B3.0，就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新型供應(yīng)鏈，可以無縫捕捉市場信息，通過事實(shí)的數(shù)據(jù)指導(dǎo)上游生產(chǎn)下游銷售，像我們投資的款多多這樣的新型供應(yīng)鏈公司，在越來越多的行業(yè)里面已經(jīng)逐漸將這個(gè)設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)。新型供應(yīng)鏈公司的終極形態(tài)是有一家從to C端、銷售端或小B端收集了銷售數(shù)據(jù)，掌控了整個(gè)市場的信息，同時(shí)中間也沒有任何的供應(yīng)鏈的阻隔和摩擦的公司，通過工業(yè)4.0機(jī)器去生產(chǎn)社會(huì)所需要的東西，加大降低無效的生產(chǎn)，提高我們整個(gè)社會(huì)的運(yùn)營效率，這個(gè)是我們能看到的并不遙遠(yuǎn)的未來！ 供應(yīng)鏈與線下連鎖行業(yè)如何調(diào)整方向？

疫情之后，專業(yè)供應(yīng)鏈對各行各業(yè)的影響越來越大。專業(yè)的醫(yī)藥供應(yīng)鏈平臺(tái)九州通接手紅會(huì)倉庫，最快可以2個(gè)小時(shí)完成分發(fā)。這就是專業(yè)供應(yīng)鏈的價(jià)值，能夠完成從捐助到終端分發(fā)全流程。各行各業(yè)整合成一個(gè)或者幾個(gè)大平臺(tái)。這是一個(gè)非常確定的趨勢。我們看到了幾個(gè)趨勢：

第一，供應(yīng)鏈賽道一定會(huì)被線上化、平臺(tái)化。

第二，各行各業(yè)的供應(yīng)鏈平臺(tái)一定會(huì)繼續(xù)平臺(tái)化 ，變成一家或者幾家大的供應(yīng)鏈平臺(tái)，來影響行業(yè)、調(diào)配上下游資源，連接需求端和工廠端的生產(chǎn)。

第三，數(shù)字化。 整個(gè)行業(yè)的毛細(xì)血管變成數(shù)字化以后，才能通過數(shù)據(jù)做運(yùn)營，替代人腦做決策，決策進(jìn)什么貨、不進(jìn)什么貨，往哪兒匹配，全部變成數(shù)字化、IT化分發(fā)。這樣，整個(gè)行業(yè)的效率才能夠提高。

第四，自動(dòng)化。 未來，需求端的數(shù)字化很容易完成。比如武漢各大醫(yī)院缺什么物資，很容易被統(tǒng)計(jì)出來。需求端數(shù)字化完成，供應(yīng)鏈端完成平臺(tái)化、線上化、數(shù)字化，工廠端再完成工業(yè)4.0（也叫自動(dòng)化生產(chǎn)），工廠可以根據(jù)需求端的變化自動(dòng)化生產(chǎn)。最后，通過中間強(qiáng)大的供應(yīng)鏈平臺(tái)，迅速滿足C端的變化和趨勢。

大家可以看一下美國的對標(biāo)公司，都是市值幾百億美元的公司。我們可以預(yù)計(jì)在供應(yīng)鏈平臺(tái)行業(yè)，中國一定會(huì)出現(xiàn)數(shù)以百計(jì)的百億美金的上市公司。因?yàn)槊绹械模袊欢〞?huì)有，一定會(huì)跑出來。在完成高效分發(fā)過程中，我們也在幫助中國制造高效生產(chǎn)，以及平抑市場物價(jià)和滿足市場需求。這是創(chuàng)業(yè)帶給市場的東西。 3

B2B供應(yīng)鏈賽道創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵

其實(shí)B2B的投資分為三個(gè)階段的：第一階段更多的是從信息轉(zhuǎn)交易，典型的像找鋼。第二階段是商品復(fù)雜的標(biāo)品以及非標(biāo)品的B2B開始發(fā)展起來，這些公司也漲到比較大的體量了。第三個(gè)就是數(shù)據(jù)，它在這個(gè)里面扮演了非常非常重要的角色，第三種模型盈利的收入和ROE是非常高的。

所以在這個(gè)過程當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)商品是否標(biāo)準(zhǔn)化是影響起量的關(guān)鍵因素之一。比如說快消起量就很快，為什么?大家賣的都是標(biāo)品，可口可樂農(nóng)夫山泉，這個(gè)理解上沒有任何問題，起量就很快。但是到非標(biāo)品，像韭菜，那是多少成算新鮮，多少成不算新鮮，起量就很慢。很多做米面糧油起量就很快，如果是純做菜，這個(gè)公司的體量就不容易做大。

新型供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和潛力分析

我們投資的是新型供應(yīng)鏈，新型供應(yīng)鏈就是用一些新的玩法把原有的模式大幅優(yōu)化和替代掉。其實(shí)大部分情況都談不上所謂的顛覆，尤其是線下很多渠道的品牌代理商都非常非常強(qiáng)勢，對渠道的控制能力非常強(qiáng)，因?yàn)樗麄兘?jīng)過超過30年的發(fā)展。典型的一些快消品類就是這樣，更典型的比如像茅臺(tái)這樣的強(qiáng)勢品牌，強(qiáng)區(qū)域分銷模型切入進(jìn)去就比較難做。

比如說我們投了一個(gè)B2B的公司叫搜石，是一個(gè)做大理石的B2B，這個(gè)只能在線下做，它在水頭和云浮有兩個(gè)交易中心，兩點(diǎn)賣全國，全國各地的石材先到這里集中，然后全國各地的采購方去看貨。這個(gè)模型開始就不容易做成區(qū)域代理，因?yàn)榇蠹叶家ミ@兩個(gè)中心看。

我們投它的一個(gè)核心原因就是我們在石材的購買環(huán)節(jié)做了一層錄入掃描，那么這個(gè)有可能成為一個(gè)數(shù)據(jù)的壁壘，因?yàn)槭且粋€(gè)非標(biāo)品，是一個(gè)相對標(biāo)品，只有解決這個(gè)問題交易量才能起來，這是典型的用新的技術(shù)手段把之前不能做的事情做到，使得在線交易成為一種可能。

B2B的補(bǔ)貼作用不大 極致的供應(yīng)鏈效率才是關(guān)鍵

B2B的補(bǔ)貼作用是不大的。實(shí)際上在很多B2C的模型里面補(bǔ)貼作用也都不大。典型的就是最近北京人民群眾都熱切盼望的美團(tuán)打車在北京上線，同時(shí)熱切盼望滴滴外賣在北京上線。現(xiàn)在無錫是全國最幸福的地方，吃外賣幾乎不要錢。2C為什么做要大量補(bǔ)貼呢?是因?yàn)?C用戶在很多情況下是很懶的，C的決策是非理性，當(dāng)他形成用戶習(xí)慣，黏性，他不見得去換。如果有用戶黏性那這個(gè)補(bǔ)貼是有效的，我們發(fā)現(xiàn)B2B補(bǔ)貼是無效的。

比如說武漢有一家公司，競爭企業(yè)也是巨頭，我們發(fā)現(xiàn)他起量很快，對方賬上有很多錢，開始補(bǔ)貼，200塊錢的東西進(jìn)貨，198進(jìn)，運(yùn)營成本全賠了。這種事情就很好玩，因?yàn)槲覀內(nèi)ミM(jìn)貨也需要200塊，當(dāng)發(fā)現(xiàn)他198賣的時(shí)候就開始收貨，搞了幾次對方就不敢再玩，相當(dāng)于他給我提供了一個(gè)進(jìn)貨補(bǔ)貼。

小B的決策更加理性，比如說有很多品類，C對品牌沒有認(rèn)知，B對品牌更沒有認(rèn)知。比如說賣雞腿，沒有人說你們家宮保雞丁是什么品牌的，你們家的火腿腸，是不是六合的雞腿，或者說雙匯的這個(gè)豬肉，沒有任何消費(fèi)者會(huì)進(jìn)來問商家，商家進(jìn)貨也不會(huì)問經(jīng)銷商你是不是這個(gè)品牌的，那這樣一個(gè)品類實(shí)際上最終靠什么呢?就靠價(jià)格，靠極致的供應(yīng)鏈效率，因?yàn)槠放撇粫?huì)在里面扮演非常好的角色，補(bǔ)貼也不是持續(xù)的，只要有補(bǔ)更低的價(jià)格他們就立刻會(huì)切換，這是B2B需要解決的非常重要的點(diǎn)。

用戶復(fù)購是衡量B2B好壞的重要指標(biāo)

我們怎么判斷一家B2B公司好壞呢?最重要的指標(biāo)還是看他的復(fù)購。尤其是小B的長期復(fù)購，這是兩個(gè)不同項(xiàng)目的數(shù)據(jù)。在用戶的黏性養(yǎng)成之前都是非常重要的一個(gè)點(diǎn)。

2B的銷售是比較穩(wěn)定、持續(xù)、計(jì)劃性的采購。怎么做到復(fù)購?不同行業(yè)都有不同行業(yè)的做法。我們看到很多很有趣的案例，我們本身是做B2B的企業(yè)，但是為了保證小B的復(fù)購，我們會(huì)站在小B的用戶基礎(chǔ)上做各種各樣的事情，甚至幫他做營銷，比如說我們見過一個(gè)做藥品的B2B，他在異地采購了1.5萬只烏雞，然后在社區(qū)里面做分發(fā)。

這個(gè)活動(dòng)引得全社區(qū)的老大媽全過來了，為什么呢?因?yàn)橘I夠足夠的藥可以送一只烏雞。很多大媽把一年兩年都吃不完藥的都買回去了，這樣用戶黏性就會(huì)比較強(qiáng)。所以我們發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者在不同的行業(yè)里面為了解決長期復(fù)購的問題，做了各種各樣的一些嘗試，這是非常好玩，非常好的一些創(chuàng)新。

獲客成本通常不在B2B項(xiàng)目的考察范圍之內(nèi)

我們考察一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候通常不看獲客成本，或者這不是一個(gè)投資機(jī)構(gòu)考量的重要信息。因?yàn)镃端項(xiàng)目我們一般重點(diǎn)看的指標(biāo)是怎么獲客、獲客成本、獲客能力、獲客的速度、獲客的質(zhì)量。

至于B2B，我想任何一個(gè)B2B，做大全國就是幾十萬家，具體到北京這個(gè)城市就是幾千家，幾萬家，就是再笨，雇三五個(gè)人上門一天，這個(gè)獲客成本和時(shí)間都是可控的，所以只要你獲客完成了，那這個(gè)到底是一百塊錢一個(gè)客戶還是一千塊錢一個(gè)客戶都不是那么重要了，關(guān)鍵還是要看其他的指標(biāo)，這里我們簡單列一個(gè)公式：

如果一個(gè)公司500個(gè)人，每天去拜訪幾十客戶，每天拜訪多少次，按照這種記錄，無論如何他的獲客成本是可被計(jì)算的。而且市場上有大量的像美團(tuán)這樣的團(tuán)隊(duì)，完全是地推的鐵軍。我見過最夸張一個(gè)月拉一千多人的團(tuán)隊(duì)，在幾十個(gè)城市干，一個(gè)月簽了3萬個(gè)貨架，鋪了1.5萬個(gè)貨架，這是令人瞠目結(jié)舌的一個(gè)數(shù)據(jù)。

B2B企業(yè)區(qū)域?yàn)橥酰灰备闳珖?

關(guān)于這一點(diǎn)，我們先看一些美國的對標(biāo)公司，例如O’Reilly，IPO只做一個(gè)區(qū)域而已，這個(gè)O’Reilly是康眾在美國的一個(gè)對標(biāo)。

中國的市場體量非常大，以今天的體量，行業(yè)的龍頭公司在整個(gè)行業(yè)里面占比都是非常可憐的，我覺得可以武斷的推測一下絕大部分，絕對不會(huì)超過1%。找鋼可能就是一兩個(gè)點(diǎn)，但美國的行業(yè)龍頭基本上在30%左右。

我不鼓勵(lì)B2B的創(chuàng)始人一開始就要做到全國性的覆蓋。相反把某個(gè)區(qū)域做的非常扎實(shí)，這個(gè)區(qū)域水破不進(jìn)，就可以IPO了。通過IPO并購組合，O’Reilly在2001年并購一家公司，2005年并購一家公司，2008年并購一家公司，2012年并購一家公司。伴隨著并購的金額越來越大，這個(gè)公司的體量也越來越大，IPO之后這個(gè)公司的市值漲了十多倍，大家可以查一下他的過往的記錄，所以區(qū)域?yàn)橥蹙涂梢粤耍⒉患庇诟闳珖?

B2B的終極壁壘是什么？

說了這么多與B2B相關(guān)的，我們最終要知道的是什么是它的終極壁壘。

同樣的模型、同樣的模式都有不同的團(tuán)隊(duì)在做各種各樣的優(yōu)化，各種各樣的創(chuàng)新，有營銷端創(chuàng)新、流量端創(chuàng)新、供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)物流創(chuàng)新，不管是哪種，我們首先要做到的是什么呢?新型B2B公司必須正規(guī)化，要獲得資本價(jià)值就必須正規(guī)化，傳統(tǒng)的貿(mào)易公司是不需要管這些事情。但我們要合規(guī)化，要正常納稅，在這樣的基礎(chǔ)上我們要提高效率，包括物流效率，尾貨效率。

并且要提前做一些預(yù)測。最后要做一個(gè)模型，當(dāng)我的競爭對手進(jìn)來，他要付出更大的代價(jià)，這樣的話他是賠錢而我是賺錢，這家公司就是一個(gè)好公司，是有壁壘的公司。

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未來怎樣才能變得更好

5個(gè)不要

未來怎樣才能變得更好呢？我總結(jié)了“5個(gè)不要”：

1.不要怕少，少就是多 。創(chuàng)業(yè)者在2022年要大膽地做減法，把細(xì)分的東西做好。福耀玻璃曹德旺，一輩子只做一片汽車玻璃，但企業(yè)估值1200億，個(gè)人捐款都過百億；源氏木語只做實(shí)木家具，非實(shí)木家具一概不碰，也即將上市。很多優(yōu)秀企業(yè)都是這樣。你會(huì)做什么，不等于都要去做，多做比少做不一定好。只挑一件事、一個(gè)品，把它做到極致，這叫不要怕少。

2.不要怕重 ，做重做深做精，就是你的價(jià)值 。你的價(jià)值就是做巨頭做不了、不屑做的事。巨頭可能需要花很多年時(shí)間，才能獲取到事的Know how，想想他都放棄了。你把這些事做到極致，巨頭就永遠(yuǎn)不得不依靠你。

3.不要怕偏 。中國的區(qū)域發(fā)展差異還很大，大部分創(chuàng)業(yè)者主要生活在北上廣深一線城市或省會(huì)城市，但中國的下沉市場還存在很多未被滿足的需求，我們要去這些地方掘金。大量的內(nèi)地縣鄉(xiāng)村缺乏好的產(chǎn)品，服務(wù)和品牌。你去到那里，你就是最好的。

4.不要怕生，不要自我設(shè)限 。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該大膽地嘗試之前沒有做過的商業(yè)模式，To B的嘗試To C，鍋圈就是這樣來的，之前做To B供應(yīng)商，嘗試了一下做To C，鍋圈就成了。Giga Cloud大健云倉，先做了亞馬遜平臺(tái)出海的2C家具大賣家，嘗試做了出口的供應(yīng)鏈平臺(tái)，公司立刻就不一樣了，公司壁壘越來越高。我鼓勵(lì)大家放下自我，構(gòu)建海陸空全能團(tuán)隊(duì)，這樣在未來才具有真正的競爭力。

5.不要怕遠(yuǎn)，大膽地去海外創(chuàng)新 。疫情開啟中國企業(yè)全球2C時(shí)代，未來很多中國公司的海外收入會(huì)大于在國內(nèi)的收入。這樣的公司就是未來中國的跨國巨頭，確定性的是未來十年，中國這樣的公司會(huì)不斷涌現(xiàn)。

6個(gè)重新理解

有些老生常談的概念，我們需要重新理解：

1.重新理解“紅利” 。很多偉大的消費(fèi)品牌發(fā)展起來跟紅利沒有關(guān)系，但流量紅利永遠(yuǎn)值得創(chuàng)業(yè)者去抓。同時(shí)創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)不能依賴和迷戀紅利，很多公司生于紅利，死于紅利。為什么投資人不敢投一些企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)吃的是紅利，紅利過后，什么樣的企業(yè)會(huì)長期存留發(fā)展？這點(diǎn)我們需要思考。

2.重新理解“性價(jià)比” 。中國創(chuàng)業(yè)者大部分擅長把好貨賣得更便宜，這會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重價(jià)格戰(zhàn)，最后大家都不賺錢。縱觀過去，大多數(shù)好的消費(fèi)品牌都是靠高毛利。中國創(chuàng)業(yè)者不要迷戀性價(jià)比，玩性價(jià)比很多時(shí)候只說明你的產(chǎn)品沒有差異化，沒有品牌溢價(jià)能力，在消費(fèi)者心中沒有地位，只能被迫打性價(jià)比。

3.重新理解“KPI” 。KPI是果，不是本因。到店率、轉(zhuǎn)化率、付費(fèi)率、復(fù)購率這些通常會(huì)被設(shè)為KPI的“率”其實(shí)都是果，我們要找到如何提升這些KPI的因。“因”找出來，再把“因”設(shè)立為KPI，才是真正有效的KPI。

4.重新理解“風(fēng)口” 。不是說“風(fēng)口”這個(gè)詞不好，很多優(yōu)秀企業(yè)都是從風(fēng)口里起來的，好風(fēng)憑借力，風(fēng)口有他的好處。但持續(xù)時(shí)間最長的是趨勢，而不是風(fēng)口。趨勢是灰犀牛，而不是黑天鵝，我們要更多關(guān)注灰犀牛，關(guān)注潛移默化的長期趨勢，它們是不可阻擋的。

5.重新理解“社交網(wǎng)絡(luò)” 。社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，如果我們深度理解用戶在社交網(wǎng)絡(luò)上的層級關(guān)系，就會(huì)更容易重構(gòu)自己的業(yè)務(wù)。一個(gè)企業(yè)服務(wù)的用戶群做好定位，就是在分層中深度理解用戶。尤其是那些低頻、高客單價(jià)的產(chǎn)品服務(wù)，用好社交分層做出感動(dòng)級服務(wù)，能夠讓企業(yè)脫穎而出。

6.重新理解“傳播” 。傳播不等同于打廣告，廣告永遠(yuǎn)是你自己說自己好。相反核心用戶的背書，抵過1萬次廣告。讓用戶發(fā)自內(nèi)心的說你好，主動(dòng)幫你傳播，才是真正的傳播。

創(chuàng)業(yè)者要找到用戶幫你分享的理由，用戶不會(huì)無緣無故幫你分享，不要讓用戶為了利益幫你分享，這沒有逼格、沒有高度、沒有溫度。更厲害的傳播，是要讓用戶感動(dòng)，這樣才能打造公司從內(nèi)而外的文化認(rèn)同。

創(chuàng)業(yè)者個(gè)人修煉的“3個(gè)忘掉”

最后給大家分享創(chuàng)業(yè)者在修煉上要做到“3個(gè)忘掉”：

1.忘掉目標(biāo)。 創(chuàng)業(yè)者作為舵手，在看趨勢的過程中，目標(biāo)在不斷變化，所以最好忘掉目標(biāo)。但創(chuàng)業(yè)者的初心不會(huì)變，2022年，創(chuàng)業(yè)者要重溫自己的初心，思考自己生意的核心價(jià)值，要讓公司核心管理團(tuán)隊(duì)擁有共同的理想和目標(biāo)，尤其是超越物質(zhì)和金錢以外的追求，目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)。

2.忘掉結(jié)果 。比如忘掉融資，忘掉資本，公司做好了，資本自然找上來。忘掉結(jié)果，先去找到通往結(jié)果的問題，再去找到解決問題的方法，結(jié)果自然會(huì)呈現(xiàn)。

3.忘掉自己 。忘掉估值，甚至已經(jīng)上市的公司忘掉市值，你一天不套現(xiàn)，這些東西跟你沒關(guān)系。忘掉自己，才能放下我執(zhí)，企業(yè)才能真正成長。很多創(chuàng)業(yè)者，總忘不掉自己投入的成本，明知有問題就不愿做調(diào)整，這是錯(cuò)誤的。要人知道不是要做企業(yè)需要，自己需要的，而是要做國家需要，社會(huì)需要，人民需要的。這叫什么，叫替天行道。老天需要你做的事你做了，老天自然幫你。跟大家分享司馬懿的一句話，“ 臣一路走來沒有敵人，只有朋友和師長。”忘掉自己，放下自我，才是真正的學(xué)習(xí)態(tài)度。

最后送給大家一句紀(jì)伯倫的金句，“如果有一天：你不再尋找愛情，只是去愛；不再渴望成功，只是去做；你不再追求空泛的成長，只是開始修養(yǎng)自己的性情；你的人生，才真正開始。” 成為行業(yè)大佬的進(jìn)階之路

創(chuàng)業(yè)不是一件容易的事情，各種折騰也好，遇到挫折也罷，都是創(chuàng)業(yè)者各自人生寶貴的體驗(yàn)。在我看來，任何行業(yè)大佬，可能要經(jīng)歷的三步：

第一，Stay in the game —— 確保留在牌桌上。

我作為一個(gè)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的GP，首先要保證我們的團(tuán)隊(duì)有足夠的錢去投，只要我們一直在牌桌上，就有隨時(shí)拿到大牌的機(jī)會(huì)。其實(shí)，對所有人也都一樣，既然選擇了創(chuàng)業(yè)，就會(huì)面對激烈的競爭。只要你有能力堅(jiān)持留在牌桌上，你就會(huì)有機(jī)會(huì)，沒有人知道明天會(huì)一定發(fā)生什么。這也包含了創(chuàng)業(yè)者需要確保自己健康，身體是革命的本錢。

第二，Play by the rules —— 根據(jù)游戲規(guī)則去玩。

按照行業(yè)里面既有的游戲規(guī)則，做到行業(yè)的頭部。首先，你需要證明自己是最優(yōu)秀的，如果不能證明這一點(diǎn)，那么你沒有資格改造這個(gè)行業(yè)，更沒有資格把行業(yè)重做一遍。如左暉先生，他首先做出了鏈家，然后才有機(jī)會(huì)做出貝殼，真正改變行業(yè)。

第三：Break the rules ——敢于打破規(guī)則，重做行業(yè)。

當(dāng)你證明自己足夠優(yōu)秀，拿到更多行業(yè)資源，也有更深的行業(yè)認(rèn)知，真正成為了行業(yè)頭部，依然有勇氣去打破原有規(guī)則，真正的重做行業(yè)，把行業(yè)帶到一個(gè)新的高度。

這是一名創(chuàng)業(yè)者成為行業(yè)大佬的進(jìn)階之路。這三個(gè)階段也是我最近的小結(jié)，作為創(chuàng)業(yè)者，我們一同在路上。

在創(chuàng)業(yè)的路上，大家更多需要向內(nèi)求，要讓自己的本事能夠配得上自己的情懷，這也是創(chuàng)業(yè)者的必要修煉。

其實(shí)，創(chuàng)業(yè)本身也并不復(fù)雜，無非兩種可能：要么做大，Go big，要么回家，go home。無論做大，還是回家，都是你人生的重要體驗(yàn)。你選擇過、努力過，此生無憾。

最后，希望大家盡情地享受這個(gè)創(chuàng)業(yè)旅程！Enjoy the journey！