任何一個公司要進行轉型，在初期都要做一個很重要的動作，那就是組織架構的重建。任何的業務都是人在執行，尤其是開創新業務或者開始執行一個新的業務，更需要激勵團隊中的人去開創一個新的局面。這比一個單純的創業公司的開始更難，因為產業互聯網平臺一定是基于既有的資源和業務基礎，在深入了解既有業務的基礎上，去打破和重建一些模式。舉個例子，一個傳統貿易公司的銷售人員，擁有上下游客戶的資源，在整個產業鏈當中起到了非常重要的作用。但是當轉型產業互聯網平臺后，銷售人員就不只是買貨賣貨，更是要為平臺引入用戶，運用既有的知識，去讓上下游的連接更順暢，并在產業連接的過程中提供服務。那么這種轉化是對既有團隊人員的巨大挑戰，既有知識體系的打破，各領域之間的跨界，當然也對組織的信息流、工作流的要求也有了巨大的考驗。并且這個組織要有自驅力，因為在產業互聯網平臺的搭建過程中，沒有既有經驗可以遵循，這就需要組織中的每個成員不斷學習、發揮主動性來做出突破。 就如對加班這件事情，很多傳統產業人說如果不能在上班時間內完成工作，那證明員工能力不行。而互聯網行業的人大多數都是996上班模式，而且從業者很多都是高水平、高能力的人。為什么會出現這個矛盾？思考一下，傳統產業有很多模式是既定的，所以員工的學習時間逐漸下降。而互聯網行業中，模式是不斷在變的，學習時間、交流時間、業務鉆研時間越來越多。從工作時間上就能看到傳統行業和互聯網行業的區別，那么對于人的驅動和激勵也是不同的。這只是傳統產業向互聯網產業轉型中的一個小矛盾點，實際上有更多的矛盾點需要找到一個方法去解決。而組織架構的重建就能在第一步去組織團隊形成共同愿景、共同推進產業互聯網平臺建設。那么組織架構的重建需要注意以下幾點：

很多傳統產業企業把線下團隊與線上團隊設為兩個模塊，但是產業互聯網平臺是線上和線下的深度融合，如果這兩部分是割裂開的，那么在開始就注定了失敗。因為線下的團隊不融入到線上，就沒有互聯網的思維，那么既有線下資源也導入不到平臺上。當線上線下運營團隊融為一體，對整個運營團隊的績效考核才可以驅使團隊目標是一致的。

在傳統產業企業中，產品和運營的團隊是沒有的，而且很多打造產業互聯網平臺的公司把技術團隊與產品混為一談，實際上二者是有巨大區別的。有很多系統供應商進駐到企業中，無法進行業務調研，主要原因就是缺少產品崗位，無法把傳統業務語言轉化為互聯網技術語言。產業互聯網平臺很多業務需要產品團隊去做研發，例如供應鏈金融在互聯網平臺上的運作是與傳統的信貸金融不同的，產品崗位需要設計這種服務產品，然后把設計方案交付給開發團隊。再來看運營團隊，是區別于傳統銷售團隊和客服團隊的，需要從用戶的角度思考，進行精細化運營，在數據分析的基礎上不斷對運營方式進行迭代，并要把用戶的需求反饋給產品團隊。這個團隊既要有銷售能力、還要有互聯網吸引客戶、黏住客戶的能力。所以我們自己在搭建產業互聯網平臺的時候，把原先的客服轉為用戶運營崗位，賦予他們更多的互聯網崗位職能。

組織架構的改變并不能讓團隊人員快速地進行自己崗位職能的轉化，是需要配以科學的績效考核體系的。而績效考核體系的建立前提，是用互聯網平臺建設和運營的管理體系。所以整個團隊的組織和調整是平臺領導最需要用心做的部分，這樣才能驅動組織去實現目標。

產業互聯網平臺的團隊本身就是各種跨界，因此對于信息的快速獲取和流動，從而產生業務價值的要求是很高的。要在組織架構和崗位職責中對于信息的流動流程提出明確的要求，否則很難形成合力、很難快速迭代，很難打破知識壁壘。任何一個組織都明白組織架構的重要性，但是由于以往形成的組織架構根深蒂固，很難打破以往既有的架構，也很難打破既有的績效考核體系。而如果不從根本上做這部分的改變，尤其是創新業務，會造成做事兒越多的人犯錯越多的局面，但是我們不試錯又無法迭代我們的業務模式。所以我們在確定產業互聯網戰略方向和商業模式后，最重要的是通過重建組織架構，來打造“聚是一團火，散是滿天星”的強大團隊。