昨天的 網絡效應進階讀物（上） 討論了網絡效應的概念內涵、商業本質和應用挑戰。 本來打算進入下篇的復雜網絡效應，但發現漏掉了一個重要話題： 網絡效應動態，即隨著時間推移，一個典型的平臺業務在不同發展階段如何如何動態地駕馭網絡效應。 于是插入一個中篇，分兩個議題表述

綜合考慮正負網絡效應

按照網絡效應理論，用戶增長是好事，但實際上用戶增長可能帶來負的網絡效應。網絡效應還可以為負？當然！想象一下大使館電話打不進去的情形——越多的用戶帶來越差的體驗，與上一節我們闡述的正好相反。這個例子是個通信容量問題。這不奇怪，所有網絡效應的問題都可能可以轉化為通信問題（誰讓我是學通信出身呢），因為網絡效應的本質是反饋，而反饋又依賴于通信。

在網絡效應研究里，上面描述的現象被稱為擁塞效應。比如，越來越多的開發者涌入iOS平臺導致appstore上銷售越來越困難，這是競爭導致的擁塞；同理，越來越多的同質性應用導致用戶需要大量精力才能從中篩選出真正需要的，這是搜尋成本導致的擁塞。擁塞的后果就是離開平臺，賣家或買家都可能。

網絡效應的動態機制之一，就在于如何在業務發展中平衡正負網絡效應。一個決策可能導致兩種后果，而如何最有利于業務發展，則需要其他安排配合。比如，在一個廣告主和讀者圍繞報紙所構成的雙邊平臺網絡中，增加廣告可能導致負的網絡效應，即用戶拋棄該報刊。同時，它可能帶來正的網絡效應，廣告越多報社的收入越多就越有可能提高文章的質量，從而更有可能吸引讀者。那么，增加廣告投放這一決策，配套的決策就應該是提升稿費或增加審稿門檻，使得其結果盡可能偏向后者所描述的模式。這對報社經營應該有所啟示。

類似地，當一個平臺致力于發展買家賣家網絡規模時，另一項至關重要的工作是降低負的網絡效應。這些舉措可能包括：為賣家提供更多的用戶洞察工具，增加對賣家/開發者的審查門檻如控制同質化競爭，為買家提供更多樣的導購、推薦、搜索機制，等等。相信這些都已經是平臺產品經理和運營經理的標準操作，但他們未必明白這些操作背后指向的目標。網絡效應理論在戰略層面提供了啟示。比如，僅從商業變現的角度優化搜索算法是運營性的，但很可能會損害公司長期發展所需要的網絡效應。

正負網絡效應還能更細微地解釋為何網約車平臺無法大者恒大。這種本地化業務模式達到擁塞效應的門限值可能較低，導致很快進入負網絡效應主導的情況。比如，針對某個區域的需求，投放100個司機可以滿足平均5分鐘到達上車地點的體驗，而如果要滿足3分鐘到達的體驗，還需要投放100個司機。這個對體驗的邊際改進有限，給滴滴帶來的邊際也有限，而對司機而言，可能第101個司機就不會加入該平臺了，因為競爭密度已經很充分了，它會去新的平臺，于是給了后來者可乘之機。這個粗糙的分析，至少有兩方面的啟示，一是關于運力調配的算法優化；一是關于市場資源在不同區域市場之間的分配。不展開了。

其實，背后是很樸素的常識。把一群商家聚在一個地點（平臺）做買賣，總是面臨兩重效應，一是這群人之間的競爭效應，一是這群人吸引另一群人即用戶的網絡效應。剛開始，扎堆帶來的客流會抵消競爭，但由于一個集貿市場能吸引的客流受到交通等瓶頸的限制，競爭效應很快就占了上風，于是擴張停止，體現為一個集市通常只能輻射某個地理半徑。數字化條件下限制小了很多，但還是存在。所以，正負網絡效應之間的平衡問題，通常需要根據平臺網絡的發展階段來具體分析。

綜合考慮用戶規模和轉移成本

網絡效應令人期待的后果是鎖定，即賣家群體的存在使得買家不愿意離開，反之亦然。但是，對大多數互聯網產品，這種效應不可靠，因為互聯網上的多屬成本較低。多屬成本是買家或賣家同時與多個平臺打交道所額外產生的成本。由于這個成本比較低，所以在平臺主看來，那些買家或賣家都是薅羊毛的投機者，但站在賣家和買家的角度，這是理性選擇。這個沖突戲劇化的體現就是大促期間的平臺鎖賣家后臺，代價是訴諸公堂和生態惡化。

這反映了網絡效應這個概念在實際運用中的不足。該概念主要考慮價值創造但無法回答價值捕獲的問題。平臺商業模式其實包括兩段，一段是創造網絡效應另一段是內化網絡效應，后者至關重要但討論不多，尤其是管理者如何通過一些策略提升價值捕獲能力。如果無法實現后者，網絡效應將仿佛過眼云煙，無法維持。顯然，僅僅強調用戶數量無法回應這一關切。我們因此提倡綜合考慮網絡效應和轉移成本。

比如，電商是一個很長的鏈條，平臺可以布下足夠多的控制點，從交易主流程延伸到商家的培訓、后臺營銷管理、供應鏈管理、資金籌集和買家的秀單、消費金融，共同形成了較高的客戶轉移成本。這叫做閉環。

一個典型平臺產品發展歷程：大規模補貼拉新前，需要設計好客戶留存計劃，完成最小閉環，確保燒錢不僅轉化為用戶數并能有效轉化為轉移成本。補貼初期應該在小范圍內驗證，明確對象和策略再大規模推廣；產品迭代既是滿足用戶體驗的需要，也是增加轉移成本的需要；具備一定用戶規模后，需要重新制定平臺規則，一方面避免平臺過于擁擠出現劣幣驅逐良幣，另一方面為變現做準備；然后，推出新的服務，進入變現階段

自發展之初就考慮轉移成本非常重要，因為那時客戶是最可能流失的。平臺啟動一般考慮先有雞還是先有蛋，這可能不夠。兩難在于，一開始就設置轉移成本可能不利于吸引新用戶。如何尋求兩者之間的均衡，是很有價值的研究課題。平臺的快速發展期轉移成本不需要特別考慮，因為網絡效應本身在發揮作用，但到了成熟期，即大多數消費互聯網平臺所處的現階段，轉移成本的重要性又會凸顯。這時，由于總體增量就那么多，賣家即便面臨極大的轉移成本也得咬著牙去跨平臺，于是引發對抗。

平臺生態的無邊界演化，由此驅動。眼光先是放在消費側，玩法變成了捆綁平臺——滴滴子菜單越拉越長，美團等電商品類越來越多…也算是提供某種一站式解決方案吧。騰訊早期的愿景類似，一站式互聯網生活平臺。但捫心自問，所謂的一站式，真是用戶想要的嗎？更多是一種流量范圍經濟與增長野望的一拍即合。互網沒有邊界的說法，就是這么來的。但是，這其實并不解決消費互聯網多屬成本低的問題，此亦一站式彼亦一站式，照樣可以跳。

于是不得不到產業互聯網，深入到B端，因為B端能真捆住。產業互聯網的做法與前面談到的全鏈條布控制點有什么區別？區別在于，不再以平臺為中心，而是真正的以客戶需求為中心提供解決方案，即便解決方案不直接與平臺相關（當然最終的結果是整合成一個生態）。為什么產業互聯網要做深？做到多深？深到它的核心系統，企業客戶跳無可跳。這個系統是客戶的，而不是平臺的，從而跳出了平臺思維。

總之，這一系列文章旨在以網絡效應為線索，梳理其積累自消費互聯網平臺發展的智慧，同時也探尋在產業互聯網下對經典網絡效應力量的揚棄和拓展。這個拓展將體現為簡單網絡效應到復雜網絡效應，平臺思維到生態思維。