商業模式作為企業存在的最基本要素，已經成為企業家、創業者和投資人嘴邊上一個既熟悉又陌生的詞。近乎絕大多數人都相信，一個好的商業模式是企業成功的保障。到底什么是“商業模式”？

簡而言之“商業模式”就是企業通過什么途徑或方式來賺錢。如飲料公司通過賣飲料來賺錢；汽車公司通過賣車來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。我們把企業與企業之間、企業各部門之間、乃至與顧客之間、與渠道之間存在各種各樣的交易關系和連接方式稱之為商業模式。 商業模式其實就是一種簡化的商業邏輯，是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。

在50年代，新的商業模式是由麥當勞和豐田汽車創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪和超級商場；到了70年代，新的商業模式則出現在聯邦快遞(FedEx)和反斗城(Toys R US)玩具商店的經營里；80年代是英特爾（Intel）和戴爾（Dell）；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），易貝eBay，亞馬遜Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。

最近幾年，商業模式創新風起云涌。B2B電商、無人貨架、共享經濟、新零售、微商、區塊鏈等等，而以上很多商業模式，五年前都不存在，商業模式的有效期加速縮短，近乎90%的企業都面臨著“商業模式”的迭代、進化甚至是徹底轉型。企業決策者們所處的境遇，往往是聽到別人的模式，覺得很好，想用到自己企業？做過很多商業模式變革的嘗試，成功、失敗都沒有底！

結合企業普遍存在的發展問題，我把它分為以下三類情況，給予大家商業模式升級路徑的參考： 一類企業：商業模式不變，交易結構升級，能力建設升級，應對產業升級。另一類企業：原有產品與服務商業模式不變，剩余/存量資源激活+模式升級。第三類企業：原有業務，商業模式升級迭代，創新商業模式，構建新的交易結構+新的競爭能力。

那么，成功的商業模式具有哪些特征呢？

第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。 這個獨特的價值即可能是產品和服務獨特性的組合，也可能是新的思想；這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

第二，商業模式是難以模仿的。 企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾公司是直銷的標桿，但很難復制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程。

隨著時間演進，用戶主導的時代真正到來，當下，商業模式更強調是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力等）形成能夠提供消費者必須購買的產品和服務，因而具有自己能復制且別人不能復制，或者自己在復制中占據市場優勢地位的特性。

總結下來，我對好的商業模式理解就是“一說，說的明白，一想，想不到盡頭；自己能復制自己，別人無法復制你”

新經濟時代，商業模式的有效期加速縮短，進化、迭代模式的能力變得越來越重要，商業模式一定要周期性動態迭代，升級前行， “商業模式”變革的“的目”和對企業的成效有哪些？

最為核心的一點，就是高效的提升了“組織效率”，什么是“組織效率”，組織效率是指組織活動達到組織目標的有效性，也可以理解為組織管理工作投入的勞動量與勞動效果之間的比率。我們在通過一個經典案例幫助大家做進一步的理解：

“一家人均紅利比肩阿里巴巴的便利店 7-11”。

7-11在日本國內共計8000名員工，2016年營業收入500億人民幣，人均盈利120萬人民幣。凈利潤大約100億人民幣，相當于8個員工創造1000萬利潤/年。2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。聽到這里相信大家都會感到驚嘆，7.11的8個員工創造的利潤遠遠超過絕大多數幾十人的企業，甚至是幾百人企業，他們是如何做到的？

我們分析下來：7.11只做了一件事，就是通過優化“商業模式”來實現“組織賦能”，包含通過總部的督導模式OFC，給予門店做整體的專業指導、策劃和促銷部署；通過信息化、大數據等技術賦能實現最優的門店地址選擇、進存備貨管理、產品需求匹配等等一系列完整的賦能后臺模式，快速精準的解決了零售門店的選址、備貨、體驗設計、導購等影響銷售的核心瓶頸問題，進而大大提升了7.11整體的組織效率；

導致企業組織效率差距的因素主要有兩個方面： 一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等；一是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平臺以及企業文化等。 外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率。

整理下來，決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優配置和最優利用，而這正是商業模式迭代和進化的核心內容，賦能型商業模式就是在幫助企業通過優化和設計，與利益相關者的交易結構和連接關系，從而持續的實現企業多、快、好、省；

商業模式周期性升級與迭代，在幫助實現企業“組織效率”提升的同時，還有三大效率提升： 1、資產效率提升：釋放閑置資源，防止產生新的閑置資源。從盲目生產到以銷定產，再到C2B2F，以個人消費者來驅動生產；2、創新效率提升：更快速的融合新技術、新模式、新場景，使企業具有持續活力；3、戰略效率提升：幫組企業戰略維度多極化，從全球——全國——同城——黃金3平方公里，實現多級規模效益。

產業互聯網時代“商業模式變革的目標”包含四方面，組織效率提升、創新效率提升、資產效率提升、戰略效率提升，其中組織效率的提升是核心，是實現企業發展的一切效能，效率的基礎保障。