海爾張瑞敏曾這樣說，“企業所謂的成功，只不過是踏對了時代的節拍。現在時代發展非常快，哪怕是全世界頂級的企業，在一瞬間跟不上步伐，就可能萬劫不復。”

海爾張瑞敏認為：做企業其實就像登山一樣，你到達的位置越高，危險性就越大。

海爾張瑞敏的憂患意識讓海爾像一只驚弓之鳥，時刻準備躲避隱蔽之處飛來的子彈。張瑞敏甚至很少提及他和海爾過去取得的成就。“沒有激動人心的故事發生的企業就是好企業!”

時代的海爾

1984年的一天，青島電冰箱總廠的工人們，在復雜的情緒中迎來了一年中的第四位廠長。當時的青島電冰箱總廠已經虧損147萬元，處在倒閉邊緣。

海爾張瑞敏作為新廠長，接手了這一名副其實的爛攤子。

海爾張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，在庫房里挑來挑去，發現很多都有毛病，最后勉強拉走了一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的冰箱都檢查了一遍，發現76臺存在缺陷。“全部砸掉!”張瑞敏當場宣布!

海爾張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”說完卷起袖管，掄起大錘，親手砸了第一臺。

三年后，通過努力研發和引進國外的先進技術，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。

多元化成功后，張瑞敏在1998年又把海爾帶到了國際化的道路上。

海爾張瑞敏在美國南卡建了廠，還并購了意大利的一家冰箱廠。很多人認為海爾是在盲目擴張，為其擔憂。不少人說：“美國的優勢在于技術領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。”

海爾張瑞敏不認為自己在冒險，因為當時海爾向美國出口冰箱的數量已經達到50萬臺，超過了建廠的盈虧平衡點。今天，海爾在美國是十分受人們青睞的家電品牌，這也是海爾成功國際化的一個縮影。

互聯網之“火”

從2007年開始，淘寶、京東等電子商務平臺急速發展，一度鯨吞了不少線下零售渠道的利潤。面對電子商務的來勢洶洶，渠道商或戰或和，以蘇寧、國美為代表的傳統渠道正在經受著一場生存考驗。

海爾張瑞敏早在幾年前就看到了這個趨勢，并且一直在用互聯網的方法論來改造海爾的生產和管理方式。

海爾張瑞敏說：“我對互聯網的關注最早開始于2000年、2001年。感覺企業要么觸網，要么死亡。”張瑞敏說。為此，他在海爾內部實行了一系列措施，以使海爾具備“互聯網基因”。

海爾張瑞敏做的第一件事，是把8萬多人的大企業變成2000多個自組織(自主經營體)。

2008年，海爾在淘寶平臺上開了第一家店進行試水。“當時只是將一些產品放上去，幾乎沒有運營，處于一種‘等單’狀態，交互也就無從談起。”張瑞敏說。

2012年，家電產品在京東等以3C、家電品牌見長的平臺上銷量大增，海爾重新正視電商渠道，在天貓上開設了海爾彩電旗艦店、海爾天貓官方旗艦店。

目前，海爾品牌電商已經形成了自主經營(海爾商城)、平臺型經營(淘系)以及采銷型(京東、蘇寧、國美等)的全網態勢。

張瑞敏管理哲學

海爾張瑞敏喜歡看書，尤其愛看哲學類書籍，他的書屋里面藏著不少經典，他本人的管理思想就借鑒了很多書中精華。

海爾張瑞敏因為有一套自己的管理體系，經常登上沃頓商學院、哈佛商學院，以及國際頂級經濟論壇，講解自己的管理哲學。

海爾張瑞敏從2003年開始，就要把當時3萬人的海爾變成3萬個海爾。理由是要“推倒企業內部的‘墻’，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。”

“均衡即死亡，”張瑞敏解讀道，“尤其互聯網時代是一種混沌狀態，第一它是動態的，第二是非線性的。我們要做生態圈，做并聯平臺的生態圈，才能生生不息。”

海爾張瑞敏對于自己在企業中的地位和角色，打過一個比方：“我在企業里扮演兩個角色，一個是設計師，另一個是牧師。設計師的角色要為企業制定發展戰略，確保企業朝著正確的方向發展;牧師的角色就是布道，這個道就是海爾文化。”

海爾張瑞敏在為加里·哈默的新書《終極競爭》作序時寫道：“成功使得戰略成為教條般的信念，變革首先要改變的是自身的思維模式。現實中的許多企業領導往往以昨天的成功思維來指導今天的實踐，形成了以過去的成功為導向的企業文化，漠視外部威脅及時代的變化，跌入誤判的陷阱，卻不知醒悟，以至失敗。”